Conhecer as pessoas – isso não tem preço

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Gustavo Morita
Row Garrow: parceria com o CEO faz toda a diferença para os negócios

Nos últimos anos, a MasterCard embarcou numa viagem rumo a novos mercados e soluções. A companhia passou de uma empresa focada em pagamentos para uma corporação de tecnologia e inovação. E, a julgar pelos números, ela obteve êxito nesse percurso, ao duplicar sua receita mundial e triplicar seu faturamento nos EUA. E qual foi o segredo para isso? Investir nas pessoas. A parceria do CEO, Ajay Banga, e do head de RH, Row Garroy, foi determinante nesse processo. A dupla e outros executivos da companhia delinearam, de acordo com os planos de novos negócios, as novas contratações e programas da empresa. Nessa jornada, ganhou destaque a diversificação do quadro funcional da MasterCard. Há quatro anos, a porcentagem de jovens talentos na empresa era de 4%. Hoje, esse número chega a 30%. Atualmente, também há mais pessoas trabalhando fora dos EUA, nos mais de 100 escritórios espalhados pelo mundo, que ganharam estruturas mais completas e autônomas. Confira na entrevista com Garroy como foi esse processo baseado em pessoas. “Atribuo esse crescimento ao trabalho de nossos empregados, eles estão tornando a companhia um sucesso”, diz. 

Como conduzir pessoas num processo de mudança de estratégia de negócios?
A MasterCard está passando por uma mudança enorme. Partimos de uma companhia que era conhecida como uma empresa de cartão de crédito, por mais que esse fosse um trabalho do banco, para uma companhia de tecnologia dinâmica. Quando fui contratado, em 2010, fiquei tão empolgado em conduzir essa mudança e pensei: que boa oportunidade de conduzir novas contratações e, ao lado do nosso CEO, dirigir uma cultura da inovação, em que as pessoas se sintam energizadas, afinal elas é que estão nos ajudando a reformular o nosso negócio. Em poucos anos, passamos de 5.600 empregados para mais 8 mil. Nessa mudança, estamos realmente focados em conectar nossos empregados do mundo inteiro para que eles compartilhem experiências. Por exemplo, nossa equipe de comunicação aqui no Brasil, ao conversar com a equipe de comunicação em Cingapura, terá um ponto de vista diferente que poderá ajudá-los em certas situações.

E qual é a importância de seu papel como líder de RH nesse momento crucial da companhia?
Na minha profissão, é importante manter o contato com os nossos empregados. Eu posso de diferentes maneiras me conectar a nossa força de trabalho. Cito como um exemplo minha estada no ano passado em nosso escritório do Chile, onde trabalham 12 colaboradores. Durante dois dias, conversei com cada um deles e aprendi um pouco sobre como eles querem conduzir suas carreiras. Desde então, recebo vários e-mails deles, me pedindo opinião ou então ajuda em certos temas. Para mim, esse contato é muito importante. Tenho orgulho de dizer que já encontrei pessoalmente ao menos 2/3 de nossa força de trabalho. E isso para mim não tem preço.

Na MasterCard, o RH é considerado um parceiro de negócios?
Meu trabalho é focado no core business da companhia. Nosso CEO confia muito no meu trabalho, como um conselheiro estratégico. Quando participo dos comitês executivos, 90% da minha fala é concentrada no que está acontecendo com o nosso negócio e como consigo traduzir isso para a perspectiva de RH: devo contratar pessoas com tais capacidades e habilidades etc. Um RH precisa ser um executivo de negócios. Eu me sinto privilegiado, pois nosso CEO valoriza muito o RH, temos uma boa parceria, acho que isso faz toda a diferença para os negócios. Muitos dos meus colegas não têm essa aproximação em suas organizações.

O Brasil é considerado um mercado estratégico para a empresa?
Claro, o Brasil é o segundo maior mercado da MasterCard, perdendo apenas para o americano. O escritório de São Paulo cresceu significativamente nos últimos anos; em 2010 tínhamos aqui 74 empregados e hoje somos mais de 150. Como se espera que muita coisa boa [do ponto de vista econômico] aconteça aqui no Brasil, a perspectiva da companhia é de continuidade desse crescimento. Apenas o fato de que nosso CEO passou três dias aqui conversando com cada um dos líderes no Brasil já mostra a importância desse mercado para a MasterCard.

O senhor acredita que o Brasil é um berço de novos talentos?
O que encontramos aqui são talentos que chamamos de millennials [NR: também conhecidos como geração Y], jovens com idade abaixo dos 35 anos que conhecem de perto as novas tecnologias. São pessoas que entendem como essa tecnologia está evoluindo e como isso interfere no modo como os consumidores querem pagar por bens e serviços. Eu vejo como meu filho de 25 anos usa o celular dele, ele não quer pagar usando dinheiro, também não quer fazer isso com cheque ou cartão de crédito, ele quer fazer isso on-line, seja pelo iPad ou pelo iPhone. Nessa perspectiva, nossa empresa está focando a contratação desses talentos e o Brasil está puxando essa evolução na empresa. Em toda a companhia, temos 30% da nossa força de trabalho da geração millennials; aqui esse número sobe para 47%. É realmente empolgante ver como eles trabalham e as habilidades que eles possuem.

Por que focaram suas novas contratações na geração millennials?
Observamos quatro tipos de gerações no mercado de trabalho: os tradicionais – pessoas com 65 anos de idade ou mais; os baby boomers – nascidos entre 1946 e início da década de 60, a geração X – nascidos no início dos anos 60 até o início dos anos 80; e os millennials. Como as pessoas estão trabalhando mais tempo do que antigamente, temos essa mistura de gerações no mercado de trabalho, o que é bom para a empresa. Por outro lado, sabemos que 34% da força de trabalho mundial pertence à geração millennials e é importante que uma companhia possua uma força de trabalho semelhante à mundial, porque assim você será capaz de assegurar que o modo como sua companhia inova atinge as perspectivas do mercado consumidor.

Como é possível atrair e reter esses talentos?
Podemos criar mais oportunidades para esses jovens fazendo parcerias com universidades locais. Na verdade, estreitar os laços com universidades locais esteve na pauta de uma reunião que eu e Ajay tivemos aqui em São Paulo com alguns executivos de empresas parceiras. Também comentamos sobre fazer um programa de troca de experiência entre nossos talentos. Talvez um empregado nosso possa conhecer como é trabalhar na Monsanto, GE ou os trabalhadores dessas empresas podem ter a experiência de como é ser um empregado da MasterCard. Além disso, a companhia tem um programa de intercâmbio interno, por meio do qual os colaboradores podem pedir transferência para qualquer uma de nossas unidades distribuídas pelo globo. Ideias que podem ajudar no desenvolvimento profissional de nossos talentos.

Alguns especialistas afirmam que talentos da geração millennial não possuem habilidades de líderes. O que o senhor acha disso?
Sempre haverá pessoas que querem liderar e pessoas que querem crescer profissionalmente na companhia, mas não querem administrar equipes. Como gerar um crescimento profissional e financeiro para aqueles que não querem gerenciar colegas de trabalho? A resposta para a MasterCard foi criar um programa que eu chamo de carreira de mão dupla, que gerencia competências e desenvolve habilidades de nossos talentos. Às vezes, eles começam nesse caminho e então percebem que não era bem isso que eles queriam; nesse momento, eles migram para outras áreas da companhia onde podem desenvolver suas habilidades no que eles são bons, sem precisar liderar equipes. Também estamos fazendo o reverse mentoring, programa em que os millennials ensinam seus companheiros mais experientes e vice-versa.

O senhor poderia dar um exemplo de como a empresa está conduzindo essa diversificação?
Todo ano conversamos com o nosso board mundial sobre os rumos da organização e quais as estratégias que devemos usar na contratação de novos talentos. No ano passado, definimos quatro componentes para essa estratégia: (1) reconstruir o mindset da companhia; (2) diversificar talentos; (3) dirigir inovação na companhia; e (4) alta performance de coacher. Quando se pensa em diversificar os talentos, é preciso primeiro voltar ao tempo e observar a evolução de nossa companhia. Cinco anos atrás, a maioria de nossos contratados trabalhava em bancos, foco do nosso negócio inicial. Bem, hoje em dia estamos construindo relações com diversos públicos. De olho nesse mercado, precisamos diversificar nossos talentos, contratar pessoas com outras ideias, de outras indústrias que entendem das necessidades desses novos mercados. No passado, pedíamos dos candidatos experiência de 15 a 20 anos; hoje, essa experiência foi reduzida de 5 a 10 anos.

Existe uma máxima de que pessoas felizes e bem remuneradas são mais produtivas. O que o senhor acha desse conceito?
Acredito que nossos empregados não produzem pensando em receber prêmios, essa dedicação tem mais relação com a paixão pelo que fazem do que com compensações financeiras. Se o indivíduo é feliz no que faz, trará o melhor de si para o trabalho e isso ajudará no crescimento dos negócios. Temos provado isso na MasterCard. Nos últimos anos, a companhia dobrou sua receita mundial e, se olharmos para a perspectiva americana, nosso rendimento triplicou. Eu atribuo esse crescimento ao trabalho de nossos empregados; eles estão tornando a companhia um sucesso e isso cria energia para que continuemos nesse caminho, fazendo cada vez mais.

 

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Foi subeditora de "MELHOR - Gestão de Pessoas" e hoje é colaboradora. Sua última empreitada antes de escrever sobre gestão de pessoas foi na área de comunicação corporativa, o que lhe rende até hoje boas pautas e impressões sobre este universo.

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