Cultura organizacional como ativo intangível

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    Reduzir a compreensão da cultura organizacional somente a crenças, valores e comportamentos é o equívoco mais comum que dificulta a construção
    objetiva de projetos de aprimoramento

    Por Marco Tulio Zanini*

    A cultura, compreendida como padrões de comportamentos que se reproduzem ao longo do tempo, pode sabotar boas estratégias levando ao fracasso todos os investimentos em tempo e energia para a sua formulação. Como o mito da esfinge de Tebas, “decifra-me ou te devoro”, a gestão deste intangível se apresenta como um desafio para a realização da estratégia, reduzindo os riscos e aumentando a eficácia das nossas organizações.

    Toda cultura organizacional traz elementos que são ativos e passivos intangíveis. Ativos intangíveis aumentam a promessa de entrega de valor futuro. Os passivos a destroem. Gestores podem desconhecer ou ignorar a sua cultura. Ou podem buscar conhecê-la e enfrentar o desafio de geri-la para desenvolver e formar seus ativos intangíveis, aumentando a sua capacidade de produção e entrega de valor para todos os stakeholders. Porém, essa não é uma opção para as organizações com estratégias orientadas para a inovação, qualidade e excelência operacional. Também não é uma opção para as organizações com estratégias de crescimento, internacionalização e consolidação no mercado por meio de parcerias, fusões e aquisições. Nesses casos, não há como atingir resultados sem adquirir as competências necessárias para encarar o desafio da gestão desse intangível.

    Cultura nacional e produtividade
    Temos um desafio como nação. Nossa cultura nacional traz em si elementos com forte relação negativa com a produtividade, e sabemos que, no Brasil, comparativamente, temos uma baixa produtividade do trabalho. Há elementos que a apoiariam, mas não conseguimos enxergá-los presos aos fatores negativos. Ao contrário das afirmações oriundas do senso comum, essa baixa produtividade está mais relacionada ao modelo de gestão e suas consequências em termos organizacionais do que ao baixo nível de escolaridade da mão de obra. Certamente, temos uma elite muito bem formada em detrimento de uma base carente de formação técnica adequada, mas a causa principal da nossa baixa produtividade encontra-se mais relacionada à baixa capacidade de gerarmos coordenação eficiente na organização do trabalho do que promover educação formal. Taylor provou isso quando, utilizando-se de uma mão de obra com baixíssima especialização, aumentou cerca de 300 vezes a produtividade atuando essencialmente na organização do trabalho.

    O modelo de gestão que prevalece no Brasil possui três características marcantes: alta concentração e uso discricionário do poder; baixa confiança interpessoal e institucional; e foco excessivo no curto prazo. As três principais consequências desse modelo são: uma baixa capacidade de agregar valor ao processo produtivo e de criar qualidade; baixa captura da inteligência coletiva e altos custos de transação; e alto risco para fazer a coisa certa em termos de produção de valor de médio e longo prazos. Em geral, por traços de cultura, somos autoritários, distantes da execução, fazemos planejamento reativo e controlamos resultados apenas por retornos financeiros de curto prazo. A distância entre a tarefa prescrita e a tarefa real é enorme. Isso mata a qualidade da operação e gera a percepção, nos níveis hierárquicos inferiores, de que seus superiores, os gestores de nível médio, são inimigos e dificultam o seu trabalho.

    Na prática, essa resistência legítima acaba por romper os vínculos de cooperação espontânea e confiança, e abre espaço para as resistências não legítimas: aquelas derivadas da vaidade, da complacência com baixos padrões de qualidade; e da falta de disciplina operacional e pessoal. Olhar para esse processo de forma fragmentada é fonte de resistência à mudança e propensão ao conflito. Há que se olhar de forma integrada e trabalhar o senso de missão, a visão e os valores organizacionais de forma concreta. Sem isso, o planejamento estratégico é uma peça de ficção e a missão, a visão e os valores, quadros decorativos das paredes.

    Por essas razões, o contexto organizacional brasileiro é extremamente árido para a inovação e diferenciação. A tentação de produzir produtos de menor preço para aumentar a competitividade no mercado de commodities e/ou para ampliar as vendas para as classes C e D soma-se a essas dificuldades históricas, criando círculos viciosos que nos mantêm presos à posição de provedores de produtos e serviços de baixo valor. Poucas empresas brasileiras estão descobrindo, por meio de casos de erros e acertos, ainda de forma errática, como atingir a excelência operacional e aumentar a oferta de valor para o cliente final, movendo-se para um novo modelo baseado na consciência da interdependência e da necessidade da soma de inteligências para promover inovações incrementais e outras. Para muitas empresas, esse permanece ainda como um discurso absolutamente descolado da prática da gestão.

    O passo inicial para enfrentar esse desafio é expandir a consciência sobre esses fatores e desenvolver os chamados soft-skills das lideranças no topo das nossas organizações, aumentando a capacidade de produzir cooperação em jogos ganha-ganha, de médio e longo prazos. Isso se faz pela gestão da cultura da organização. O foco em comando e controle e na visão de curto prazo destrói ou impede o desenvolvimento dos ativos intangíveis.

    Gestão da cultura organizacional
    Se existem aspectos da cultura nacional que impactam negativamente a produtividade, podemos atuar sobre a cultura organizacional, neutralizando-os a nosso favor e ressaltando seus aspectos positivos? Os vários casos de sucesso não nos deixam dúvidas de que sim. É possível mitigar os aspectos negativos e promover ganhos de cooperação e colaboração para produzir resultados muito superiores. A cultura organizacional pode ser gerida de forma a servir à implementação da estratégia, reduzindo riscos de mudança, aumentando a eficiência e a produtividade.

    A busca da excelência e a orientação por valores constroem reputação e grandes marcas. As coalizões orientadas por valores formam a base para a boa governança e promovem o engajamento. A sua ausência representa grandes riscos. As evidências mais contundentes parecem surgir em meio à crise atual, quando escândalos de corrupção e de má conduta em gestão são sucedidos por grandes perdas do valor das ações, revelando a ausência da gestão dos intangíveis e tendo como consequência a destruição da reputação corporativa. A reputação é sintética e não aceita explicações posteriores, pretextos e compensações. Uma reputação negativa tem o poder de destruir todos os investimentos realizados na construção de um conjunto de competências e saberes organizacionais, que podem ter levado anos de trabalho para surgirem (e que antes eram motivo de orgulho coletivo), deixando para trás apenas a vergonha de um sobrenome profissional maculado. Assim tem acontecido em nossos dias com os vários escândalos de corrupção, falhas de governança e negligência com padrões de segurança e meio ambiente. Ainda que os instrumentos formais de governança e gestão estejam todos ali presentes, são os intangíveis que ao final podem assegurar a perenidade da organização.

    Nesse sentido, a construção estratégica e integrada de ativos intangíveis passa a representar uma competência organizacional distinta e o grande diferencial sustentável para as empresas na atualidade. A gestão integrada da cultura organizacional, do desenvolvimento de lideranças, das relações de confiança e da reputação organizacional ocupa o foco das discussões sobre a criação e sustentação do valor econômico para as empresas nos últimos tempos, e representa um desafio para os gestores por sua maior complexidade.

    Uma boa parte da dificuldade se deve a duas questões relevantes: a primeira é que, em contextos de baixa confiança, progredir nessa direção demanda coragem. A segunda é a sua própria “intangibilidade”, que dificulta não só a avaliação quantitativa desses ativos, como aumenta a percepção de risco. Em cenários de grande incerteza, acionistas tendem a demandar a construção de parâmetros mais objetivos e resultados de curto prazo, que impossibilitam o desenvolvimento de ativos intangíveis, o aumento da produtividade e da inovação, que eles próprios gostariam de ver na prática.

    O diagnóstico da cultura organizacional como patrimônio imaterial da organização é o primeiro passo que permite desvendar o caminho de sucesso que trouxe a organização para onde ela está hoje, compreender o núcleo da sua identidade, e enxergar as lacunas para a excelência a serem trabalhadas, apontando um plano de ações. Nesse exercício investigativo, o objetivo é explicitar os ativos intangíveis que, de forma muitas vezes inconsciente, construíram as bases para o sucesso da organização e propor caminhos de aprimoramento ou mudança. Alguns elementos da cultura organizacional podem representar ativos intangíveis, como a flexibilidade, criatividade, propensão à cooperação, interação ativa e colaborativa, quando orientados estrategicamente para a gestão do conhecimento e da inovação. São passivos intangíveis os elementos que drenam tempo e esforços das pessoas, que ameaçam a reputação e a marca ou acarretam em aumento de riscos e perdas de difícil mensuração. Nesse sentido, a cultura, se compreendida como uma competência essencial ou uma “tecnologia social” da organização, pode ser aprimorada de forma objetiva, com indicadores para avaliar e aprimorar o conjunto dos ativos intangíveis da empresa.

    Portanto, reduzir a compreensão da cultura organizacional somente a crenças, valores e comportamentos é o equívoco mais comum que dificulta a construção objetiva de projetos de aprimoramento. Em nossa abordagem, tratamos a cultura organizacional como o principal fator de coordenação informal e flexível que dá origem a um contexto mais ou menos capacitante para a gestão da inteligência competitiva e do conhecimento como base para diferenciação.

    Ela funciona como ativo intangível quando promove o alinhamento para a produção dos resultados desejados de forma consistente e coerente, gerando oportunidades de aprimoramento da integração interna para produzir maior capacidade de adaptação e resposta aos desafios externos. Quanto mais bem estruturada for, maior a qualidade e a transparência da comunicação, mais organizado o processo de decisão e mais focada a gestão do conhecimento. Quanto mais confiança interna produzir, menores os custos de transação internos e externos, menor a necessidade de controles (que são fonte de custo e reduzem a celeridade das respostas aos desafios) e maior a capacidade de cooperação para o atingimento de resultados.

    Reconhecer e valorizar esses ativos, usando-os de forma consciente, é o que permite a estruturação de uma cultura organizacional única, com competências essenciais inimitáveis, e, ao mesmo tempo, estruturantes dos processos de desenvolvimento organizacional.

    * Marco Tulio Zanini é Sócio-fundador da Symbállein, consultoria especializada em cultura e gestão de ativos intangíveis. Professor da Ebape/FGV, professor associado da FDC, Georgetown University e ESADE.

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