Gestão do conhecimento

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LIDERAR NA CRISE

O que o líder deve fazer para que o conhecimento acumulado no setor em que atua, ou na organização, não seja perdido?

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As empresas, mais fortemente atingidas pelas crises atuais, tentam amenizar suas dificuldades cortando gastos. O enxugamento do quadro de funcionários é, quase frequentemente, uma das primeiras medidas.

São várias as formas com que isso pode ocorrer. Algumas organizações iniciam pela demissão dos mais inexperientes, ou dos mais ineficazes, ou dos mais novos. Outras preferem fechar setores inteiros ao avaliarem que o mercado não mais demandará os serviços ou produtos fornecidos pela área.

Não há uma “forma correta”. Existem opções, segundo as estratégias decididas.

Se após as primeiras medidas o equilíbrio procurado não for alcançado, os cortes são aprofundados. Ao dar continuidade às dispensas, inevitavelmente, gestores e líderes – que há mais tempo ocupavam cargos ou funções estratégicas na organização – serão demitidos.

Quaisquer que sejam os demitidos, todos carregarão consigo conhecimento. No antigo local de trabalho ficarão somente dados e informações. Isso se for uma instituição que tenha capacidade e competência para armazenar, organizadamente, esses dados e informações.

Alguns teóricos cometem um grande equívoco ao afirmar que as organizações detêm conhecimento. A rigor, as instituições nem sabem e nem conhecem. O conhecimento poderá estar concentrado em um ou outro funcionário, mas geralmente está pulverizado entre os trabalhadores. Principalmente, naqueles com mais tempo de casa e, consequentemente, com mais experiência nos métodos e processos da empresa.

Conhecimento não preservado pode colocar em risco desde faixas de market share até a existência da própria empresa. Daí a conclusão que as pessoas são fundamentais nas estratégias de gestão do conhecimento.

A questão é, portanto, o que devo fazer para que o conhecimento acumulado no setor que lidero, ou na organização, não seja perdido?

As pessoas precisam estar organizadas e serem incentivadas a compartilhar o conhecimento que foram capazes de construir no cotidiano do trabalho.

É preciso buscar maneiras inventivas de melhor aproveitar os funcionários mais velhos ou com mais experiência. Há formas simples e com grande alcance de eficácia. Por exemplo, um programa de mentoria ou como coordenadores de uma comunidade de prática ou, ainda, como professores ou formadores em cursos promovidos pela organização.

Num programa de mentoria ganham organização, mentores e mentorados. As organizações são beneficiadas pela conexão das pessoas com informações valiosas com os responsáveis pelos projetos e pelo melhor aproveitamento da expertise dos próprios funcionários. Os mentores se aproveitam do aprendizado “reverso” com os mentorados e com ganhos de satisfação com o compartilhamento de sua expertise. E por fim, os mentorados têm ganhos derivados da expertise do mentor, com o aprendizado de habilidades específicas e conhecimentos necessários para seus objetivos pessoais e profissionais e também ganhos de conhecimento sobre a cultura da organização.

Comunidades de prática são coletivos para organização de dados, compartilhamento de informações, experiências, saberes e produção de conhecimento. Podem, portanto, serem formadas para os mais diversos assuntos, desde os técnicos até os estratégicos, de maneira que as boas práticas possam ser repassadas e as experiências negativas aprendidas.

Não há dúvidas sobre a importância do treinamento e desenvolvimento das pessoas, discute-se, sim, a forma que isso pode ser feito. O aproveitamento de trabalhadores experientes como professores é ganho imediato para as organizações em momento de indisponibilidade de verbas para programas de formação. É ganho para os demais trabalhadores que terão sua formação continuada e, ainda, a vantagem do compartilhamento de conhecimento e a grande possibilidade de todos fazerem parte das chamadas organizações que aprendem.

 

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