Liderança num mundo complexo

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O mundo mudou muito nos últimos 20 anos, muito em virtude da propagação da internet e do ingresso de nativos digitais no mercado de trabalho. Se no início da década de 90 a geração X observava com certo receio a entrada dos primeiros PCs nos escritórios, duas décadas depois, as gerações Y e Z, todos conectados aos seus smartphones, mal conseguem imaginar que seus pais passaram por esse tipo de conflito. Embora anunciada, essa grande mudança de pensamento ainda não foi assimilada por boa parte das organizações. Cabe aos líderes contemporâneos conduzir o universo corporativo do que ainda é ao que pode ser.

Mas o que seria exatamente esse tão falado mundo complexo de hoje? “Vivemos um conjunto de transições: do foco no produto para o foco no cliente, do previsível para o volátil, do analógico para o digital, do fixo para o móvel, do tangível para o intangível”, enumera o consultor César Souza, presidente da Empreenda.

“A gestão contemporânea envolve muito mais fatores interconectados”, acrescenta o coach e psiquiatra Frederico Porto, do Instituto de Integração Humana. “O líder precisa administrar paradoxos, como as necessidades contraditórias de curto e longo prazos, ou o foco em resultados em contraposição ao desenvolvimento das pessoas, entre tantos outros.”

 

Vidas privadas e corporativas

Além disso, a tecnologia transformou as expectativas que líderes e liderados mantêm em relação ao trabalho. “Agora, a vida profissional e a pessoal se misturam”, ressalta o consultor Sidnei Oliveira, expert em conflitos de gerações. O trabalho pode continuar em casa, ao mesmo tempo que basta uma mensagem de celular para trazer problemas domésticos ao escritório no meio da tarde.

O mundo sempre esteve em processos de mudança – o que há de diferente hoje é a velocidade com que isso acontece. “Os modelos de gestão vigentes não são suficientemente capazes de dar respostas a essa volatilidade”, afirma Ricardo Vargas, especialista em gerenciamento de projetos, portfólio e riscos. Para ele, a contribuição humana nas organizações de hoje é muito mais temporária que permanente. “Para o meu pai, uma pessoa bem-sucedida passava 35 anos numa mesma empresa – hoje, a própria organização tem grandes dificuldades para se manter ativa por 35 anos.”

Por isso, algumas empresas se ocupam em sobreviver ao mercado. “Infelizmente, os líderes estão dirigindo suas empresas olhando pelo retrovisor, com certa nostalgia do passado, em vez de enfrentar os obstáculos da estrada e as incertezas sobre o destino”, pondera César Souza.

 

Liderança em crise

Líderes em crise não são um problema exclusivo das corporações. Líderes inspiradores estariam em falta em todas as esferas da vida: “É um problema que também afeta a política, as escolas, famílias e comunidades”, diz o consultor. Souza exemplifica essa ideia com o comportamento pouco ético de políticos, o modelo educacional ultrapassado (no qual professores não conseguem motivar seus alunos) e a dificuldade que pais e mães enfrentam para impor limites a seus filhos.

Para Frederico Porto, o desafio da nova liderança tem a ver com maturidade intelectual. “Precisamos lidar com muitas variáveis ao mesmo tempo, o que exige complexidade de processamento mental”, afirma. Ele explica que essa é uma dimensão cognitiva que não se consegue treinar num curto prazo, porque não é exatamente palpável, como as competências de estabelecer metas ou dar feedbacks. A capacidade de analisar as diversas implicações de uma decisão toma tempo e prática. “Não adianta fazer mais um MBA”, brinca. “Tem mais a ver com senioridade”, completa.

Por outro lado, o mundo corporativo sofre com uma lacuna na construção de sucessores, na avaliação de Sidnei Oliveira. “Com o aumento da expectativa de vida, líderes veteranos permanecem mais tempo no trabalho e acabam não preparando quem os substitua. Com isso, quando são finalmente substituídos, entram profissionais de boa formação, mas com pouca experiência”. Programas de liderança precisam contemplar veteranos e estimulá-los a praticar a mentoria – ou seja, a desenvolver a maturidade de suas equipes com a premissa de preparar sucessores.

 

Oliveira: estimular veteranos a praticar a mentoria                              Vargas: programas de gestão não atendem à votalidade do mercado

 

Geração videogame

Essa imaturidade observada atualmente em muitos líderes pode estar conectada à infância deles. “A nova geração, que cresceu jogando videogame, não teve oportunidade de desenvolver bases da liderança, que os mais velhos aprendiam nas brincadeiras de rua”, diz Oliveira. “Ao montar um time de futebol com os vizinhos, as crianças do passado começavam a aprender a identificar talentos e a administrar recursos.” Para o especialista, a cultura do videogame, que estimula outras habilidades, não contempla isso. Ao contrário: se algo dá errado, não é preciso lidar com as consequências – basta reiniciar o jogo.

E o problema não é resolvido em programas de formação de líderes, na vida adulta. O foco em competências isoladas – e não na inter-relação entre elas – talvez seja a principal lacuna das iniciativas disponíveis hoje no mercado acadêmico. “Verdadeiras fortunas têm sido gastas em programas, para que, no máximo, formem gerentes um pouco mais eficientes, em vez de líderes mais eficazes”, critica Souza. “São cursos enlatados, de prateleira, repetidos para empresas com realidades muito diferentes, sem adequação ao negócio, à estratégia ou ao estágio de desenvolvimento dessas empresas.”

O resultado disso é a propagação de técnicas e modismos superficiais, em vez do estímulo ao pensamento analítico. “Ensina-se mais como fazer do que como pensar”, resume Souza. E foca-se mais a gestão de bens tangíveis, como produto, capital e tecnologia, em detrimento de bens intangíveis, como confiança, relacionamento e transparência.
Outro problema, para o consultor, é a apropriação irrefletida de modelos internacionais, sem adaptação à cultura nacional. “O brasileiro não é assertivo como os europeus, por exemplo – por isso, é sempre importante ‘tropicalizar’ o que será praticado”, frisa.

 

Mas e agora?

Num mundo tão complexo, questiona-se o papel dos departamentos de recursos humanos na preparação de novos líderes. O primeiro passo, segundo Souza, é reinventar as rotinas do próprio departamento: “O impacto das transformações das últimas décadas na gestão de pessoas é inexorável e afeta o recrutamento; a seleção, o treinamento e mesmo os planos de remuneração e carreira”.
Quanto aos programas de liderança terceirizados, o consultor recomenda que sejam customizados em vez de genéricos. “Também é preciso amarrar essas iniciativas a resultados práticos e formatá-las para que criem um ambiente de aprendizado e reflexão – não apenas de ensino”, acrescenta.
Cristiana Kumaira, presidente executiva do Instituto Sérgio Magnani, destaca ainda a importância de se estimular o autoconhecimento entre os líderes contemporâneos. “Só assim eles poderão administrar suas inseguranças e potencialidades”, diz. “Não existe bom líder que não se conheça bem, porque essa é uma condição que exige autocrítica.”

 

Aspecto humano

A partir do autoconhecimento, o líder pode identificar os talentos de sua equipe que lhe são complementares, o que inclui talentos dos quais os próprios liderados ainda não tenham se dado conta. “Por tudo isso, esses programas precisam reforçar seu aspecto humano, o interesse do líder por si e pelo outro, uma curiosidade real sobre pessoas.”

Ajudaria também se coordenadores, gerentes, diretores e presidentes fossem auxiliados a não se levar tão a sério. “Cursos para líderes também precisam ser provocativos”, ressalta Cristiana. O chefe pode e deve participar de dinâmicas de grupo, sem medo de se expor ao ridículo. “O verdadeiro líder tem todos os sentimentos que todo mundo tem.” Para ela, só assim o líder terá a empatia necessária para se fazer reconhecer pelo outro – para inspirar e se inspirar, em um processo de desenvolvimento mútuo e contínuo.

 

 

Líderes em debate 
Cristiana Kumaira, Frederico Porto, Ricardo Vargas e Sidnei Oliveira debaterão esses e outros temas no 19º Congresso Mineiro sobre Gestão de Pessoas (COMRH), promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos de Minas Gerais (ABRH-MG), em Belo Horizonte, nos dias 6 e 7 de maio. O tema do evento este ano é Liderança e gestão de pessoas: reflexão e ação. Mais informações em www.abrhmg.org.br/comrh2015.

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