Meritocracia em tempos de crise

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    Cenário econômico tem levado empresas a repensarem as maneiras
    de recompensar seus melhores funcionários

    Saber identificar, mensurar e recompensar os resultados dos colaboradores é um caminho certeiro para obter engajamento das equipes e ainda impulsionar os negócios. O problema é que fazer isso não é uma tarefa fácil, principalmente em tempos de crise, quando os lucros minguam e as oportunidades de promoção dão lugar ao enxugamento de times.

    Diante da turbulência econômica, muitas empresas têm deixado de lado o tema da meritocracia, mas existem vários exemplos de que é possível conciliar um perfil meritocrático com um mercado desafiador, recorrendo à criatividade e dando aos colaboradores aquilo que eles mais desejam e que não é, necessariamente, uma recompensa financeira.

    Adriana da Gafisa: usar o “xadrez da gente”

    É crescente nas empresas que atuam no Brasil a tendência de buscar formas alternativas de reconhecimento para os seus trabalhadores de alto desempenho, deixando em segundo plano os bônus, remunerações variáveis e as promoções de carreira. Como alternativa, ganham espaço as oportunidades de desenvolvimento, a movimentação para outras áreas da empresa, e até mesmo premiações simbólicas diante dos principais líderes da corporação. “Nas atuais circunstâncias, as empresas buscam adaptar, e os prêmios têm vindo com menor valor financeiro”, explica a professora de gestão de pessoas do Insper Marilda Peres.

    Segundo ela, reconhecer o bom desempenho continua a ser “importantíssimo” para que os profissionais se sintam engajados e saibam que a empresa está observando e reconhecendo os seus esforços.

    A professora cita como exemplo uma empresa global que não conseguiu atingir suas metas nem distribuir bônus, mas realizou uma entrega de troféus para seus melhores trabalhadores, em uma cerimônia que contou com a presença do presidente da companhia e de diretores de área. “As pessoas ficaram felizes e se sentiram valorizadas por terem conseguido se destacar mesmo em um momento tão difícil”, afirma.

    Companhias que têm a meritocracia como traço forte da sua cultura corporativa, como é o caso da Gafisa, continuam a expressar essa característica sem se abalar pela crise econômica. A gerente de gente e gestão Adriana Farhat conta que o mercado imobiliário é naturalmente cíclico, e que nos últimos dois anos o cenário ficou mais desafiador. “Em momentos de recessão, não é raro o mercado deixar a meritocracia de lado, mas nós nos esforçamos muito nos últimos dois anos para que isso não acontecesse”, afirmou.

    Segundo Adriana, algumas adaptações foram necessárias em tempos de crise, pois aumentos de salário ou promoções em larga escala ficam inviáveis no atual contexto. “Precisamos adaptar, mas a principal preocupação é ter oportunidade de crescimento mesmo em um contexto em que o mercado não cresce”, disse.

    A principal ferramenta usada pela Gafisa nessa tarefa tem sido o “xadrez de gente”, programa de migração de profissionais para diferentes áreas da empresa. De acordo com a executiva, essa dança das cadeiras permite que um profissional de destaque de vendas consiga atuar no marketing, enquanto um engenheiro de obras possa atuar no comercial, por exemplo.

    Profissionais de áreas técnicas também participam da dança das cadeiras, atuando em projetos específicos. Para Adriana, essa é uma forma de desafiar o profissional, de modo que ele não precise esperar uma promoção de salário ou cargo para aprender algo novo.

    Arnaes, da Robert Half: estratégia clara para toda a empresa

    Essas mudanças são planejadas com antecedência pela empresa, mas existe uma certa flexibilidade para aproveitar as oportunidades conforme elas aparecem. “Quando surge a oportunidade, nossa primeira opção é interna, mesmo que a pessoa não tenha preenchido todos os requisitos. Sempre existe uma aposta na pessoa; mesmo que não esteja 100% preparada, apostamos que ela pode conseguir”, explica.

    Uma das principais vantagens do “xadrez de gente” é que os profissionais da empresa passam a conhecer as diferentes etapas do negócio, que vão desde a compra de um terreno até a entrega de um imóvel pronto, ciclo que pode levar três a seis anos de duração.

    A crise também oferece oportunidades quando ocorrem as temidas reestruturações de área. Segundo a gerente, alguns setores da Gafisa foram transformados em uma só área, dando oportunidade para que um dos coordenadores fosse promovido a gerente. “Se por um lado existe uma reestruturação, por outro surge uma oportunidade. Usamos a meritocracia para criar esse desafio e não deixar a companhia parada.”

    Na Gafisa, outra forma de premiar o bom desempenho dos funcionários tem sido a participação em palestras, eventos e projetos multidisciplinares. Os programas de incentivo de longo prazo, como planos de stock option (opção de compra de ações), também têm despontado como alternativa, ficando cada vez mais direcionados para grupos seletos de funcionários, de acordo com Adriana.

    Um bom exemplo do perfil meritocrático da Gafisa é o presidente da empresa, Sandro Gamba, que começou na companhia em 1995, como estagiário. O caso do executivo está longe de ser uma exceção: segundo Adriana, 80% dos diretores da companhia são formados internamente, enquanto 50% dos diretores começaram na empresa como estagiários. De toda a população da companhia, apenas 30% veio de fora para exercer seus cargos atuais, enquanto 70% foi formada internamente.

    Uma empresa gigante que também valoriza a mobilidade dos profissionais como ferramenta de meritocracia é a Monsanto. Segundo Carlos Brito, líder de recursos humanos da Monsanto para a América do Sul, o item mais valorizado pelos profissionais da organização são as oportunidades de desenvolvimento que ocorrem por meio de movimentações internas. “Para a pessoa conseguir essas oportunidades, o único caminho é o nosso processo meritocrático”, afirma.

    Ele explica que a companhia promove essas mudanças de acordo com o que cada profissional deseja para a sua carreira. Duas vezes ao ano, é realizada uma avaliação de desempenho que contempla os objetivos, fortalezas e também os desejos do profissional. Em seguida, é realizada uma discussão colegiada de líderes para que a empresa identifique como pode contribuir para que o profissional atinja os seus objetivos. “Nesse ambiente, o profissional não interage somente com o seu líder, mas com vários, para que não haja nenhum favorecimento”, explica.

    No momento atual de crise, a Monsanto vem focando ainda mais as oportunidades de desenvolvimento, segundo o executivo. “É uma relação de causa e efeito: você dá oportunidade de desenvolvimento, as pessoas se preparam mais; as mais preparadas entregam bons resultados e estão aptas para movimentos futuros”, afirma. De quebra, os profissionais sentem que conviveram em um ambiente leal, onde prevaleceu o reconhecimento, acrescenta.

    Com quase 19 anos de empresa, Brito conta que é um exemplo vivo dessa prática, pois é um engenheiro agrônomo que lidera a área de recursos humanos. “Fiz toda a minha história na área comercial e hoje sou diretor de recursos humanos.”

    Ele conta que a Monsanto é uma empresa historicamente formada por engenheiros agrôno

     

    Não é apenas o esfriamento da economia que está levando as empresas a repensarem as maneiras de recompensar seus melhores funcionários. Segundo Roberto Martins, gerente sênior da área de Advisory da PwC Brasil, o avanço dos jovens millennials no mercado de trabalho tem exigido das empresas uma preocupação maior com outros pilares além da remuneração variável, como flexibilidade, premiações e maior autonomia no ambiente de trabalho. “Principalmente a geração Y, ou millennials, quer enxergar na empresa a oportunidade de alcançar novos patamares e não apenas a questão da remuneração variável”, explica.

    mos que percebeu os benefícios de atrair profissionais de outros mercados para trazer diferentes conhecimentos, visões e modos de pensar. “A meritocracia é bem forte aqui e faz a empresa ter as melhores pessoas nas melhores posições, independentemente de onde vieram”, diz.

    Segundo ele, os profissionais dessa geração anseiam por vivências diferentes daquelas almejadas pela geração dos seus pais: querem mais responsabilidade em um menor tempo de empresa e sonham em fazer a diferença para a sociedade ou para a organização.
    Na visão de Martins, algumas alternativas que as empresas têm para agradar os millennials – e, ao mesmo tempo, lidar com limitações financeiras – são recompensar desempenho com maiores responsabilidades dentro da organização, além de garantir a participação dos profissionais de destaque em treinamentos, congressos e eventos externos.

    Encaixe cultural
    Outra multinacional com tradição em meritocracia é a HP. Depois de ter passado por uma cisão e dado origem a duas empresas independentes, em 2015, a HP está revisando seu processo de avaliação dos colaboradores para garantir um melhor encaixe cultural do seu sistema meritocrático. Segundo a diretora de recursos humanos da companhia, Cândida Moraes, a revisão tem como objetivo deixar a avaliação de performance mais ágil e alinhada com o foco em inovação, e não está relacionada com a crise.

    No sistema anterior, a avaliação de desempenho era feita por meio de uma nota dada aos colaboradores no final do ano, com base nos objetivos de negócio e individuais. Segundo Cândida, esse método de classificação dividia as pessoas entre aquelas que entregaram “muito bem” e aquelas que “não entregaram”. No final do ano, as pessoas eram comparadas entre si e as ações de recompensa eram definidas. As mais comuns eram aumento salarial e remuneração variável, atreladas aos resultados da área específica.

    Segundo Cândida, o processo anterior não se adaptou à nova cultura. “Dentro da nossa nova cultura, de se reinventar e crescer, não podemos ter pessoas que não entregam. A nossa nova premissa é que a pessoa não entregou ainda, mas pode – e vai – entregar”, explica.

    Para que isso aconteça, os gestores ganharam um papel mais importante e passaram a desafiar os funcionários a entregarem melhores resultados, além de acompanhar o andamento dos profissionais mais de perto. “O gestor precisa ter um papel mais forte, estar mais presente. Ele passou a ser um coach dos funcionários”, diz. O feedback, que antes acontecia duas vezes ao ano, passou a ser constante e mais informal.

    A nota final foi substituída por uma avaliação mais humanizada, que compara o funcionário com o seu próprio desempenho no início do ano. “Agora eu reconheço que o funcionário começou o ano de uma forma e terminou de outra. Mesmo que o crescimento dele seja menor do que o do colega, ele pode ser reconhecido de alguma forma pelo gestor.” Segundo Cândida, o modelo anterior era mais excludente, pois as notas “super” reconheciam alguns e deixavam de reconhecer outros.

    O grande desafio desse processo tem sido preparar os gestores para o novo papel e incentivar o feedback constante. Isso foi feito por meio de workshops, conversas e exemplos para que os gestores compreendam o seu papel de acompanhar os liderados. Para isso, o gestor conta com o apoio do próprio diretor de área.

    Brito, da Monsanto: oportunidades de desenvolvimento

    O papel da área de RH foi justamente o de treinar e desenvolver os gestores, oferecendo as ferramentas necessárias. “Preparou esses profissionais para tudo isso, ensinando a definir os objetivos, como eles devem ser escritos, como dar feedback”, afirma. O processo durou ao todo quatro meses e foi dividido em diferentes etapas.

    O principal benefício, segundo a executiva de RH, é que os profissionais deixaram de ser classificados como os melhores ou piores da equipe, e passaram a ser comparados com os seus próprios resultados anteriores. Com isso, ela avalia que o clima de competição foi substituído por uma maior colaboração entre os profissionais, que podem cooperar entre si e fazer todo o time crescer. “O processo de colaboração é um grande benefício do novo sistema”, avalia.

    Meritocracia em tempos de crise
    Conseguir extrair os melhores resultados dos profissionais sem arruinar o ambiente de colaboração é um dos grandes desafios do sistema meritocrático, segundo os especialistas. Mas, para que isso aconteça, é preciso cuidar da forma de avaliação dos profissionais, para não haver nenhuma surpresa nem sensação de injustiça no final do processo.

    Uma saída é deixar a avaliação nas mãos de um grupo de líderes e não apenas sob a responsabilidade de um líder direto, como é feito pelo colegiado de líderes da Monsanto. Outro exemplo de avaliação em grupo é a PwC, onde é realizado um evento de moderação com vários líderes para discutir o desempenho dos profissionais. “Com isso, a avaliação é feita de forma mais ampla e imparcial”, afirma Roberto Martins, gerente sênior da área de Advisory da PwC Brasil. Segundo ele, historicamente as empresas brasileiras pecam ao realizar avaliações imparciais, que levam em conta aspectos pessoais e da relação entre o profissional e seu gestor.

    Cândida, da HP: avaliação de performance alinhada com o foco em inovação

    O executivo da PwC destaca que outra boa prática de meritocracia é fazer avaliações em intervalos menores que um ano, pois a tendência é o avaliador olhar com mais atenção para os meses mais recentes, o que distorce a avaliação final. Em sua visão, o ideal seria fazer, no mínimo, duas avaliações por ano e uma ponderação no final do ano.

    Outro desafio da meritocracia é ter clareza sobre as metas da empresa em todos os seus níveis hierárquicos, destaca Caio Arnaes, gerente sênior de divisão da Robert Half. Segundo ele, a estratégia deve ser definida pela diretora e seus desdobramentos devem ficar claros para o restante da corporação. “Até o colaborador mais júnior da companhia precisa ter clareza sobre a sua contribuição para aquele resultado final.” Segundo Arnaes, o principal ganho de um sistema meritocrático bem implantado é o alinhamento de todas as cabeças da empresa frente a um só objetivo.

    Além da clareza de metas, uma condição importante para construir um sistema de gestão de pessoas meritocrático é ter objetividade. Isso significa que todas as métricas avaliadas devem ser descritas de forma objetiva, para que todos compreendam da mesma maneira. “Quando estou avaliando alguma competência do profissional, preciso deixar claro o que aquela competência significa e como ela será observada em termos de comportamento”, explica Marilda Peres, professora do Insper.

    De acordo com ela, é fundamental determinar os critérios de avaliação porque, assim, o colaborador sabe o que é esperado e de que forma pode atingir aquele resultado. O RH tem um papel fundamental nessa descrição de critérios, acrescenta. Outra forma de reduzir o ímpeto competitivo dentro das empresas é considerar nas avaliações o quanto cada pessoa contribuiu para os resultados do grupo.

    Quem consegue implantar um sistema meritocrático com sucesso garante que a principal vantagem é visível até no brilho dos olhos das pessoas que conseguem se desenvolver dentro das empresas. “A meritocracia exige que você tenha conversas difíceis, mas a pessoa que está envolvida tem um engajamento altíssimo e uma vontade absurda de mostrar resultado”, garante a executiva da Gafisa.

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