Onde foi que errei

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    Falar de processo sucessório é ir muito além das competências dos sucessores e dos desejos do sucedido. Quem garante é Emerson Ciociorowski, consultor na área de planejamento estratégico e gestão. Para ilustrar melhor essa frase, ele dá um exemplo hipotético.

    Emerson Ciociorowski: presença de coaches no processo
    Emerson Ciociorowski: presença de coaches no processo

    “Imagine um executivo, vamos chamá-lo de Alberto, que chegou aos 60 anos e achou ser essa a hora de os filhos tocarem a empresa. Ele ficou frustrado com a falta de interesse de dois dos filhos e o mais esperto também não se tornou o mais eficiente. Resultado: Alberto teve de voltar para a companhia e achar um diretor-geral que tocasse o negócio”, diz Ciociorowski. Além da frustração, continua o consultor, Alberto também teve um sentimento de culpa. “Questões como ‘Onde eu errei?’ são comuns e muitos executivos relembram a formação propiciada aos filhos, em alguns casos com estudos no exterior, estágios em empresas de amigos e mesmo assim o processo de sucessão na própria empresa não decolou”, acrescenta.

    Filho de empreendedor, o que, segundo ele, trouxe grande experiência em sua carreira, Ciociorowski conta que em processos de sucessão o primeiro grande erro é focar apenas a capacitação dos sucessores, esperando que este seja o principal fator de sucesso. “Na verdade, vários são os aspectos que devem ser levados em conta para que o processo sucessório dê certo”, diz. Entre eles estão:

    • Reconhecimento dos talentos, partindo da premissa de que talento não se transmite;
    • Reconhecimento dos valores individuais de cada filho, que são a fonte infinita do comprometimento e motivação;
    • Alinhamento do propósito de vida e profissional, que é o que realmente dá sentido à vida;
    • Desenvolvimento de habilidades e competências, alinhadas aos talentos de cada um;
      Experiências prévias que representem desafios, escancarem a coragem e exponham os sucessores à meritocracia;
    • Avaliação a partir desses pontos de como o sucessor pode ou não contribuir com o desenvolvimento das empresas. “Às vezes, é melhor ter um bom conselheiro do que um diretor medíocre”, diz Ciociorowski;
    • Reconhecimento de travas emocionais que possam prejudicar e limitar o desempenho, bem como trabalhá-las, se for o caso;
    • Planejamento.
      “Ademais, o processo é longo e contínuo. E o papel dos pais é fundamental na orientação e aconselhamento para uma tomada de decisão por parte do sucessor”, garante o consultor. “Costumo perguntar aos sucessores quantos irmãos têm, e sempre acrescento um que é a empresa, uma vez que esta é como se fosse uma filha para quem a criou e empreendeu.”

    Dessa forma, continua, existe a contraparte a ser trabalhada, que é o próprio sucedido. “Este terá de abrir mão de suas projeções e aceitar uma perspectiva mais ampla para que possa dar sustentabilidade aos seus herdeiros e à sua própria criação, a empresa.”
    Em função da complexidade do tema, Ciociorowski considera importante a participação, além de especialistas em gestão ou sucessão, de profissionais das áreas de counseling, coaching ou mentoring para dar suporte tanto ao empresário quanto aos filhos. “E vale lembrar ainda que, em muitos casos, a intervenção de um psicólogo ou terapeuta pode ser de grande ajuda para os dois lados na consolidação desse processo de mudança”, finaliza.

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