Da parede para o dia a dia

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    Como sua empresa é vista pelos talentos que busca atrair? O que ela oferece para eles e para seus funcionários? O que espera deles? Quais os valores que a diferenciam no mercado e ajudam a criar um vínculo mais forte com seus colaboradores? Em um momento em que propósito, retenção, atração e transparência são conceitos cada vez mais falados no mundo corporativo (mas nem sempre vividos em sua essência), falar de proposta de valor para o empregado (EVP, do inglês, Employee Value Proposition) pode soar como novidade ou uma espécie de panaceia corporativa. Pode ser, de fato, um excelente remédio para alguns males – talvez, grandes males –, desde que sejam respeitadas a sua fórmula e sua posologia.

    “O que é uma proposta de valor? No fundo, é a marca da empresa para se relacionar com seus stakeholders. Não é um conceito novo, mas passou a ganhar mais importância”, conta glaucy-textoGlaucy Bocci, diretora de gestão de talentos e alinhamento organizacional da Willis Towers Watson para a América Latina. A razão para isso é simples: quanto mais estruturado e forte for o EVP, mais benefícios a empresa tem do ponto de vista de vínculo com seus empregados, fornecedores e com os demais públicos estratégicos. É uma espécie de fortificante e antianêmico corporativo.

    Por lidar com a marca da empresa, um processo de EVP envolve várias áreas. “RH tem um grande papel, sem dúvida, mas a área de marketing também se faz necessária, por exemplo. Ela tem contato com a opinião dos clientes, sabe como eles enxergam a companhia”, conta Glaucy. E quanto mais visões e opiniões sobre a companhia, melhor.

    Nos trabalhos dessa natureza dos quais faz parte, a consultora sempre pede à organização todas as pesquisas existentes sobre como cada stakeholder avalia a companhia. Desse exercício de comparação de impressões, muitas vezes fica claro que a imagem da proposta de valor da empresa para o mercado externo é bem diferente da que é levada para os colaboradores. A razão para esse desalinho pode estar no fato de que muitas empresas acreditam ser melhor estarem coladas a conceitos da moda no mercado, como sustentabilidade, sem se preocuparem em, efetivamente, ter uma cultura e valores com esse foco. “Essa incongruência de discurso, de proposta de valor, gera uma certa esquizofrenia nas organizações e afeta a credibilidade da empresa junto a seus stakeholders”, conta Glaucy. E para evitar que a organização saia do consultório de um clínico geral e passe para o psiquiatra, a consultora defende começar o trabalho de criação de proposta de valor internamente. Afinal, o que é mais importante ou mais crível: o discurso oficial da empresa ou aquilo que seus funcionários dizem sobre ela?

    “Ao que tudo indica, paradoxalmente, as empresas têm se preocupado muito mais em se comunicar – e, mais recentemente, em dialogar – com os públicos externos do que o interno. Prova disso é a diferença de investimento entre a comunicação interna e a externa, sendo que essa última sempre recebe a maior (bem maior) parte da verba”, diz Daniela Ferreira, gerente sênior de employee engagement da agência Edelman Significa. Mas ela acredita que esse é um cenário em transformação, até porque a comunicação interna, na sua velha acepção, não existe mais. “Com todas as mídias sociais, cada colaborador é um produtor de conteúdo para o público externo. Ele fala sobre a empresa na mesa do bar com os amigos, no almoço de domingo com a família e nas redes para o mundo inteiro. Ou seja, o que se passa dentro dos muros de uma organização tem um potencial externo enorme, sendo cada colaborador um embaixador da marca. Portanto, trata-se de uma comunicação de dentro para fora. Essa é a dinâmica”, diz.

    Daniela acrescenta que, nos últimos anos, pensando nessa experiência de marca junto aos colaboradores, as empresas têm investido mais na chamada “marca empregadora” (employer branding), diretamente relacionada ao EVP, que procura deixar muito claro o que a empresa oferece e o que é esperado do colaborador, a relação entre o give and get, mostrando seus diferenciais para aliar-se aos melhores talentos. “E, aqui, fazer a relação com o propósito da empresa é a premissa fundamental.”

    E por que mais uma empresa pensaria em ter um EVP? “Em alguns casos, a empresa precisa se reapresentar como moderna, diferente, atrativa para essa nova geração que está no mercado. Ou seja, por uma necessidade de atração”, conta a consultora. Outro motivo se refere à integração (como veremos no case da Netshoes). “Essa integração pode se apresentar por meio de vários contextos. Por exemplo: empresas de culturas diferentes que passaram por um processo de fusão. Ou em casos em que a organização cresceu muito rapidamente em termos de funcionários e precisa recriar ou fortalecer seus vínculos com eles”, diz. E por fim há sempre o motivo de retenção: “Criando esses vínculos, fica mais fácil reter os talentos”.

    É o caso da InterCement que está se preparando para fazer o lançamento do seu EVP. De acordo como Marcella Tambellini, gerente de RH corporativo, o objetivo é estreitar a relação entre empresa e profissional, criando um forte laço, em que fique muito claro o que o profissional pode esperar da empresa e o que a empresa espera do profissional.
    “Acreditamos que uma proposta de valor clara e alinhada com a realidade da empresa certamente será uma forma de reter nossos profissionais e criar vínculo com nossos clientes e mercado em geral. Ou seja, reforça o conceito de employer branding da empresa que facilite a atração de profissionais no mercado de trabalho”, diz.

    Um dos primeiros passos já foi dado: ouvir profissionais de todas as localidades em que a empresa atua, bem como seus principais executivos para identificar o estado atual e a aspiração tanto do ponto de vista do empregado quanto da companhia e, consequentemente, qual espaço existe para evoluir nesse sentido.

    “Na primeira etapa do projeto, participaram a área de RH corporativo e os RHs dos países em que atuamos, o presidente da empresa e os principais executivos. Na segunda etapa, participaram profissionais de geografias distintas”, conta Marcella, que espera, ao final do processo, que a empresa consiga reforçar a relação e vínculo que os profissionais têm com a marca e os demais públicos externos.

    Ah, os líderes…
    Para ter uma proposta de valor formal, estruturada, é muito importante ter o patrocínio da liderança da empresa. “Não adianta a organização ter uma proposta de valor bacana se houver um líder ou gestor que grita com as pessoas, que gera um clima ruim – enfim, que jogue por terra tudo o que foi desenhado. A liderança é o veículo de implementação do EVP”, lembra Glaucy.

    sergio-nogueira-textoSérgio Nogueira, diretor de RH da Kimberly- Clark (KC), concorda. Para ele, o líder é parte importante nesse processo, pois ele comunica e mantém essa proposta, que na empresa é chamada de filosofia de pessoas. “Por mais que a empresa tenha um excelente processo de comunicação, é a liderança que vai garantir a credibilidade dessa filosofia”, conta.
    Ele explica que a proposta de valor da empresa está estruturada há cerca de seis anos, estando agora em processo de implementação. “Por ser uma filosofia de pessoas, não é uma filosofia de RH, mas envolve todas as áreas”, diz.

    E o que compõe essa filosofia? A ideia que ela encerra é traduzir o que é trabalhar na KC e por que continuar a trabalhar na empresa. “A Kimberly é um bom lugar para a pessoa liberar seu potencial. Ou seja, venha para cá ou continue aqui porque aqui é um lugar de aprendizado e onde sua contribuição é relevante”, explica Nogueira. E o que significa liberar o potencial? Isso está baseado em alguns valores: seja bem-vindo (a empresa é reconhecida, segundo Nogueira, como uma empresa que recebe bem, que aceita e respeita a diversidade, também de opiniões); sonhe (“Aqui a pessoa tem todo incentivo para superar suas metas profissionais e pessoais”, diz o diretor); cresça (a KC propicia experiências de crescimento e aprendizagem); vença (a empresa reconhece sua contribuição); celebre (a empresa recompensa seu trabalho); viver bem (o equilíbrio entre vida pessoal e profissional é importante, bem como um ambiente saudável e seguro); compartilhar (há troca de experiências e conhecimento para que todos cresçam juntos, bem como parcerias e trabalhos sociais).

    “Temos uma estratégia para cada um desses valores e agora estamos formatando o aspecto de comunicação, para levar cada um deles de forma fácil de ser compreendida e atrativa, tanto interna quanto externamente. É importante existir esse alinhamento. Se não se fortalecer internamente esses pilares ou valores, não adianta querer produzir a melhor propaganda para o mercado”, diz.

    A participação da liderança também tem sido importante na Votorantim Cimentos.

    Lá, o EVP ajuda a empresa a compartilhar com o mercado (na atração de talentos, por exemplo) e com os próprios empregados o que eles podem esperar da companhia em termos de valores e compromissos. Ele foi criado formalmente em 2015, após um processo amplo de definição do propósito da marca Votorantim Cimentos, como lembra Malu Weber, head global de comunicação corporativa & marca institucional da empresa. “Portanto, a partir do que queremos oferecer aos nossos stakeholders – o que definimos como nossa visão –, a forma como fazemos – definido pelas nossas crenças e valores – e o porquê de conduzirmos o nosso negócio de uma forma específica – nosso propósito –, buscamos pessoas que tenham crenças, valores ou aspirações semelhantes para estarem conosco nessa jornada”, diz.

    O EVP da Votorantim Cimentos foi criado a partir do envolvimento dos líderes, globalmente, num trabalho conjunto. Inicialmente, foram identificadas as fortalezas da empresa em todas as regiões. “Em seguida, identificamos onde queremos estar no futuro. Hoje, nosso EVP reflete as duas coisas: entregas muito concretas do que já fazemos e comportamentos que queremos trazer para o futuro. O desafio está justamente em equilibrar as duas coisas.

    Quando nos comunicamos para fora da empresa, damos luz aos fatos concretos – coisas que as pessoas realmente podem encontrar no ambiente de trabalho quando chegam. Dentro de casa, falamos do que é concreto, mas também falamos das nossas aspirações, pois fica mais fácil demonstrar o que estamos fazendo para sermos melhores no futuro”, conta Malu.
    Ela acrescenta que existe um desafio também sobre como “entregar” um EVP nos 14 países em que a companhia opera. “Nesse quesito, tomamos a decisão de todos os países usarem os mesmos pilares, mas serem livres para identificar as melhores práticas a partir do que a localidade considera relevante”, diz. A iniciativa, explica a executiva, faz parte do movimento que a empresa está colocando em prática no qual deseja ser “um time, uma só companhia, com uma só voz, mas com sotaques diferentes”. “Assim, podemos ser mais verdadeiros, garantindo uma linha mestra que nos identifica como uma única empresa, respeitando os ‘sotaques locais’. Ou seja, não importa em que local do mundo o empregado está, ele precisa se sentir parte da mesma empresa. E ninguém se compromete com aquilo que não conhece, não se envolve ou de que não se sente parte. Poder construir esse time a partir do diálogo e da ação conjunta é um desafio, mas também é um campo enorme de oportunidade e de satisfação e fortalecimento do senso de pertencer”, conta Malu.
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    Ela conta que o trabalho de EVP é uma grande jornada, em que a Votorantim Cimentos está apenas nos primeiros passos. “Todos na empresa participam dele, em especial a área de comunicação, que faz a governança, a área de gente, que desenvolve e gerencia grandes projetos relacionados ao EVP, e todos os líderes, pois nosso EVP fala do nosso compromisso de longo prazo com empregados, clientes e sociedade e do papel da liderança de refletir, em suas atitudes, o que ele próprio está ajudando a construir.”

    A área de comunicação, por exemplo, tem o papel de traduzir o EVP da companhia em exemplos práticos, que ajudem os empregados e as demais audiências a entender a proposta de valor com o que está sendo feito na prática. “Nas matérias desenvolvidas para os veículos internos, no apoio que damos à liderança em suas comunicações e, inclusive, nos materiais voltados para público externo, como nossa página do LinkedIn, fazemos questão de destacar atributos relacionados ao nosso EVP, como o cuidado que temos com o desenvolvimento de líderes, nosso compromisso com clientes e sociedade, senso de dono em tudo que fazemos.”

    Implementação segmentada
    Outro aspecto que chama a atenção quando o assunto é EVP, e já comentado por Malu, da Votorantim Cimentos, é se vale a pena ter uma proposta única ou outra mais abrangente. Ou até várias propostas de valor, conforme a localização da empresa e suas unidades. “Empresas que estão em processo de integração devem ter um EVP bem estruturado porque vai conectar valores, missão, princípios da organização que vão reger as relações nela. Por outro lado, o que é importante segmentar? A implementação desse processo”, explica Glaucy. E é o que é feito na Netshoes, que tem funcionários no Brasil, México e Argentina.
    Até dois anos atrás, a empresa era reconhecida especificamente como um e-commerce de artigos esportivos. Foi quando surgiu a vontade de criar um canal de moda, a Zatini. Com essa ação, tornou-se necessária uma reformulação, ou uma revisita, ao que eram, de fato, a empresa, seus valores. O objetivo era fazer com que as pessoas que atuavam na companhia, tanto na área de esportes quanto as que estavam começando na área de moda, se sentissem parte de uma única companhia. E para essa integração foi elaborada uma proposta de valor.

    sergio-povoa-netshoes-17-textoDe acordo com Sérgio Póvoa, diretor de RH da Netshoes, o trabalho de construção da EVP da companhia está fortemente voltado para a cultura. “Acreditamos que a construção de valor deve ser de dentro para fora. Assim, contamos com o envolvimento das pessoas que fazem a empresa”, diz. O objetivo desse envolvimento era garantir que o resultado desse trabalho não fosse diferente do que era vivido e sentido pelas pessoas no dia a dia da organização. O ponto de partida foi a participação de funcionários de várias áreas da companhia e com tempos de casa diferentes em várias reuniões. Eles contavam histórias das quais participaram na empresa ou que presenciaram e, desses relatos, eram retiradas competências e, depois, suas atitudes correspondentes. Na sequência, chegava-se aos valores ou ao jeito de ser da Netshoes, que eram validados. Os líderes e demais gestores também participaram desse processo e eram considerados como espécies de embaixadores da empresa.
    Surgiram, desse processo, alguns valores que permeiam o EVP da companhia: descomplica (a busca pelo simples); tesão por fazer (paixão pelo trabalho); olho de dono; gente valorizada; rápido como um clique (agilidade); foco no resultado; e aqui eu posso (o funcionário não tem limite para fazer as coisas).

    “Nas reuniões, sempre buscamos uma cultura que fosse vivida e sentida dentro da empresa”, ressalta Póvoa. “Usamos todos esses valores precedidos por hashtags e os próprios funcionários divulgam esses valores em suas redes sociais, por meio de fotos, por exemplo, o que dá uma dimensão dessa vivência com os valores”, diz.
    Para Póvoa, ter um EVP é ter algo que as pessoas (sejam funcionários, clientes ou fornecedores), ao entrarem na empresa, percebam quão diferente ela é. “Se os valores não estiverem no dia a dia, ficarão apenas em um quadro na parede”, conta.
    Depois de definidos e validados, os valores, bem como o processo de EVP, foram passados a todos os cerca de dois mil funcionários da Netshoes (do Brasil, México e Argentina) por meio de reuniões conduzidas pela área de RH e que contaram com a participação do CEO da empresa.

    Na empresa, o EVP funciona como uma diretriz. “Às vezes, você vai para um centro de distribuição e dos valores, apenas alguns são mais fortes. Numa área de tecnologia podem ser outros. Costumo dizer que temos quatro empresas aqui: uma de tecnologia; um call center; uma de logística; e uma corporativa. E em cada uma temos de trabalhar [os valores] de forma diferenciada, para não engessar o modelo. Mas temos uma linha mestra, que são nossos oito valores”, diz. Algo parecido é feito na CI&T, com sede em Campinas, no interior de São Paulo.

    Fit cultural
    A CI&T, especialista global em soluções digitais, tinha um grande desafio em 2014: contratar 600 funcionários em um curto espaço de tempo. Para isso, havia dois caminhos: tentar dar conta do recado com um modelo tradicional, que garantia até 80 contratações por mês, ou partir para um modelo novo. E o desafio, como se fosse um bolo, tinha a sua cereja no topo: fazer com que esse contingente permanecesse na empresa. Não basta apenas atrair, é preciso também reter…

    carla-textoEste último ponto reforçava a necessidade de a contratação estar alinhada à cultura da empresa e seus valores, como lembra Carla Borges, diretora de RH da CI&T. “Às vezes, a contratação é feita muito baseada em competências técnicas e não dá muita atenção ao fit cultural; depois, sem essa preocupação, o trabalho em manter esse talento é muito grande”, diz.
    O modelo adotado foi o de hackathon, uma espécie de maratona entre os candidatos, nas quais eles recebem alguns desafios e, em grupos, buscam oferecer soluções a eles. “Muito mais do que eles nos digam o que têm a oferecer, queremos que eles nos mostrem isso, fazendo”, conta Carla, acrescentando que, com esse modelo, a empresa atingiu uma capacidade de contratação de 300 pessoas e uma taxa de sucesso de 80%.

    Na construção do EVP na CI&T, houve um foco maior na questão do engajamento, de como passar para esses candidatos a experiência de trabalhar na empresa. Motivado pelo employer branding, o processo de criação de uma proposta de valor teve como pergunta básica: “estamos em busca de quem para contratar?”. A resposta era simples: os smart creators, pessoas altamente criativas. “E precisávamos entender como eles nos percebiam e como poderíamos engajá-los”, diz Carla.

    Assim, com uma interação maior com esse público, também por meio dos hackathons, a empresa percebeu que estava preparada para dar um passo além, com o EVP. “Nos preocupamos muito em traduzir nossa empresa por meio de nossa cultura, visão e valores. E colocamos dois focos para nos ajudar nesse processo: sermos mais atrativos; e receber alguma vantagem competitiva, ou seja, tinha de estar também ligado aos nossos objetivos estratégicos.”

    Dessa forma, o processo de ouvir os funcionários foi intensificado, inclusive aqueles que, por alguma razão, saíram da companhia e, depois de uma experiência em outra empresa, acabavam voltando à CI&T – o que ajudava, junto a eles, a reforçar mais as características dela.

    E o que caracteriza a empresa? Quais os valores que foram definidos nesse processo? Carla conta que um deles se refere à empresa como um grupo muito especial de smart creators, pessoas que gostam de trabalhar em equipe. A cultura também é outro ponto, pois é vista e sentida como algo que instiga os funcionários a gerarem impacto (que é possível pelo ambiente colaborativo). O ambiente é cool, no qual cada um pode ser ele mesmo. A empresa, além disso, está aberta a mudanças e à participação das pessoas; é um lugar para quem quer melhores oportunidades para acelerar a carreira e que respeita a diversidade, lutando contra qualquer tipo de desigualdade.

    Esses valores funcionam como uma espécie de diretriz para os mais de dois mil funcionários da CI&T espalhados pelo Brasil (São Paulo, Campinas, Belo Horizonte e Rio de Janeiro), China e EUA. “O que está no EVP traduz bem nossa empresa e nos ajuda a sermos mais ‘atraentes’ onde quer que estejamos. Obviamente há variações [de implementação do EVP]. Por exemplo, ambiente cool. O que é cool em Campinas pode não ser na China, mas há a preocupação de buscar esse ambiente de acordo com a localidade ou área”, diz Carla.
    O importante é encontrar o que corresponde à essência do valor em questão. Para isso, ouvir os funcionários é fundamental. Como lembra Glaucy, da Willis Towers Watson, 70% do projeto de EVP é dedicado a ouvir pessoas. “Passamos a dissecar um pouco a empresa. O EVP tem a pretensão de capturar o que é visível para elas e não somente o que está escrito. Vai capturar o que é vivido. Em algumas organizações, as pessoas estão sedentas para falar. Nesse caso, é preciso saber separar o que é reclamação de coisas pequenas, do que é essencial”, finaliza.

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    Gumae Carvalho é editor de MELHOR – Gestão de Pessoas, revista oficial da ABRH. Antes, também trabalhou nas revistas Educação e Ensino Superior. Foi professor na Faculdade Cásper Líbero (onde se formou em 1993), assessor de imprensa, consultor editorial e um dos criadores do fanzine (e depois revista) Panacea.

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