Problemas de comunicação e liderança emperram inovação nas organizações

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Ana Lúcia, da GE: mesmo em momentos de instabilidade econõmica a GE continua investindo em inovação. (Crédito: Adriano Vizoni)

Os obstáculos econômicos, tributários, burocráticos e de infraestrutura para o crescimento das empresas no Brasil são manchetes recorrentes na imprensa nacional. Mas há outro fator que emperra a inovação e o desenvolvimento das organizações, tão crucial quanto negligenciado no país: o fator humano. Pela perspectiva da gestão de pessoas, as maiores barreiras para o crescimento das empresas são deficiências de comunicação (local e internacional) e de liderança. Ou seja, dificuldades de relacionamento.

O assunto foi analisado em uma perspectiva global no relatório A empresa inovadora, realizado pela Economist Intelligence Unit, com patrocínio da EF Education First, com base em duas pesquisas internacionais, uma com executivos do alto escalão e outra com funcionários públicos, realizadas em outubro e novembro de 2014. Cerca de 30% das empresas participantes admitem que seus gastos com o incentivo à inventividade são inadequados ou inexistentes. Não bastasse, quase um quarto dos CEOs (23%) nunca teve treinamento em habilidades criativas, número que se aproxima da metade (47%) entre os CFOs.

Quando estimulados a identificar os três principais fatores que favorecem um negócio inovador, os executivos entrevistados ressaltaram a importância de uma cultura organizacional que incentive ideias de todos (item citado por 53%), alta tolerância a falhas (41%) e liderança consistente (34%).

Apesar da grande percepção da importância do incentivo à inovação, a comunicação interpessoal dentro das organizações segue como grande obstáculo para a circulação de ideias. Isso acontece, conforme o relatório, porque a confiança dos colaboradores em sua habilidade de comunicação com colegas, para desenvolver ideias inovadoras, diminui bastante na medida em que enfrentam barreiras diversas. Por exemplo, a confiança cai de 95% para aqueles que se sentem seguros em se comunicar com colegas em seu próprio departamento, para 72% quando é necessário se comunicar com colegas em outros países.

Nas empresas em que há processos sistematizados de compartilhamento de ideias, esses recursos são adotados extensamente pelos diretores, segundo o relatório, mas isso diminui ao longo da cadeia de gestão. Também há barreiras culturais: enquanto 87% afirmam que a colaboração entre diferentes culturas produz ideias inovadoras, 50% dizem que as diferenças dessas culturas dificultam o compartilhamento de ideias com colegas.

Para Andrea Mansano, gerente da EF no Brasil e porta-voz do relatório, o problema da comunicação é especialmente grave nos níveis hierárquicos mais baixos, já que os gestores tendem a falar inglês com melhor fluência que seus subordinados. “Entre os diretores, 90% se sentem confortáveis ao se comunicar no trabalho – o número cai para 72% no nível gerencial e assim por diante”, diz. Para ela, o Brasil sofre desse problema de modo mais impactante: “Entre os 20 países mais ricos do mundo, a grande maioria ou fala inglês nativo, como nos Estados Unidos, ou fala o idioma estrangeiro com fluência, como a Suécia”.

Base de habilidades

Para os analistas da Economist Intelligence Unit, as empresas precisam construir uma base de habilidades para colaboradores desenvolverem novas ideias e as apresentarem por toda a organização. Isso depende diretamente de investimentos para o desenvolvimento de um ambiente de confiança, além de treinamento em comunicação e proficiência na língua inglesa. Para 81% dos executivos entrevistados, um aprimoramento das habilidades sociais da equipe aumentaria significativamente a capacidade da empresa de inovar.

Alguns indicadores são positivos, contudo. “Empresas no mundo todo estão apostando seu futuro em sua capacidade de inovação”, diz o relatório. Gerar novos produtos e serviços é uma prioridade para 54% das empresas participantes, mais importante do que cortar custos ou investir em talentos. Mais de dois terços (71%) aumentaram investimento em inovação nos últimos três anos e um quarto (25%) fez isso de maneira significante (definida como 20% ou mais).

Sejam todos bem-vindos

A consultora de recursos humanos Eline Kullock, presidente do Grupo Foco, frisa que não há cultura organizacional de incentivo à inovação que vingue em ambientes autoritários e formalistas. “Muitas pessoas não sentem que podem ser elas mesmas no trabalho”, diz. “Ainda há muitos gestores que se preocupam demais com bobagens como barba, bermuda e tatuagem.” Ou seja, não se pode encher a organização de normas e proibições e esperar que as pessoas sejam criativas nesse mesmo espaço.

A diversidade na composição das equipes (seja de gênero, estilo, mobilidade, etnia, cultura ou orientação sexual) funciona como um antídoto contra o formalismo, porque favorece organicamente a mistura e a troca. “É preciso permitir e incentivar a presença de pessoas diferentes – são elas que tendem a contribuir com inovações.” Porque partem, muitas vezes, de outros pressupostos.

Na visão de Eline, a aceitação de individualidade pode contar mais que cargos e salários quando se trata da Geração Y. “Mais do que dinheiro, posição ou mesa de pingue-pongue no escritório, os jovens de hoje valorizam a oportunidade de ser quem realmente são, de trabalhar e conviver com menos engessamento e mais transparência.”.

Ana Lúcia Caltabiano, diretora de RH da GE para a América Latina, concorda que a aplicação de políticas de diversidade, inclusão e equidade favorece a inovação no cotidiano organizacional. Ela cita uma frase do CEO global da GE, Jeff Immelt, que funciona como um lema na multinacional: “Diversidade e performance andam juntas”. Atualmente, o conglomerado emprega diretamente 300 mil pessoas no mundo. Pessoas de todos os tipos.

We all rise

Pela ótica da filosofia global da organização intitulada We All Rise (algo como Nós Todos Ascendemos), todos têm potencial para contribuir e crescer. Os cinco valores que são pilares da cultura organizacional da GE têm comunicação e inovação nas entrelinhas: manter o foco externo; ter clareza de pensamento; ser especialista em sua área; ser inclusivo; e ter imaginação e coragem para tomar decisões.

Investimento constante e substancial em treinamento também favorece a inovação, segundo Ana Lúcia. “Mesmo em momentos de instabilidade econômica, a GE não faz cortes em seu orçamento para o tema”, afirma. Anualmente, a organização investe cerca de US$ 1 bilhão por ano em todo o mundo para treinar e capacitar seus funcionários.

O principal exemplo dessa política é o modelo de educação corporativa estabelecido por Crotonville – “a primeira universidade criada e mantida por e para uma empresa”. Por meio de sua escola de líderes fundada em 1956 na cidade de Ossining (NY), nos Estados Unidos, a GE proporciona formações ao mesmo tempo práticas e acadêmicas.

Em novembro de 2014, o Brasil tornou-se oficialmente a sede da extensão para a América Latina da universidade corporativa da GE, com a inauguração na capital fluminense da Crotonville Rio, focada no desenvolvimento dos futuros líderes que conduzirão as operações da companhia na região. A unidade, orçada em US$ 50 milhões, oferece 85 opções de cursos ministrados por 25 professores e executivos da GE. “A expectativa é de que aproximadamente 60% dos alunos sejam brasileiros e 40% dos executivos venham de outras partes do mundo”, prevê a executiva.

Eficiência nas operações

A GE também busca estimular jovens a entenderem, na prática, como a inovação pode ajudar a simplificar e a tornar mais eficientes as operações de um ambiente fabril. Todos os anos, a companhia promove, para estudantes de engenharia, o Lean Challenge ( em português, Desafio Enxuto, numa referência ao conceito de lean manufacturig, manufatura enxuta). Trata-se de um estágio de férias com seis semanas de duração, realizado em algumas das 17 fábricas da GE pelo Brasil.

Nesses desafios, grupos são estimulados a desenvolver e apresentar projetos de engenharia que mostrem como a fábrica pode melhorar seus processos operacionais e sua produtividade. Os melhores projetos eleitos pelos gestores das fábricas são premiados pela GE. Em 2013, o programa Lean Challenge abriu 49 vagas em diversos negócios da organização no Brasil. No total, 18 participantes foram contratados como estagiários ou funcionários efetivos.

Tolerância ao erro

Por sua vez, Cícero Domingos Penha, vice-presidente de Talentos Humanos do Grupo Algar, ressalta que gestões muito focadas em números ou muito rigorosas com funcionários quando cometem erros também afugentam a inovação. Para evitar essa obsessão por resultados e qualidade nas organizações, os departamentos de gente têm de monitorar as lideranças da organização (leia mais sobre o assunto no quadro Gestão de ideias).

Outro entrave comportamental à inovação a ser combatido nas empresas, conforme destaca Penha, é a sobrecarga de trabalho. “Se os funcionários estão atolados, acabam tendo o dia a dia consumido por afazeres, dividindo sua atenção entre diversos assuntos ao mesmo tempo.” Nessas condições, dificilmente alguém terá tempo de se afastar desses processos, para refletir sobre eles e chegar a uma nova solução.”

Esse é mais um desafio para as lideranças. “No Grupo Algar, fazemos um trabalho permanente com nossos profissionais nos diferentes níveis de comando”, ressalta Penha. “São reuniões, treinamentos e conversas informais que reforçam uma cultura de abertura para participação de todos, o que faz parte dos princípios da organização há mais de 20 anos.”

O Grupo Algar mantém um funcionário dedicado a incentivar, divulgar e sistematizar as ações de inovação nas empresas da organização. Na prática, o facilitador de inovação é um embaixador, um zelador e um animador, sempre presente em reuniões e eventos estratégicos, para manter o tema em pauta – e em prática.

Outra iniciativa importante é a Mostra Algar de inovação, um evento anual que reconhece e premia, com R$ 5 mil por pessoa, soluções inventivas assimiladas pela instituição. Em 2013, por exemplo, 48 projetos foram implementados, com um investimento de R$ 12 milhões. O retorno proporcionado por essas ações prova o quanto essa abertura pode ser financeiramente recompensadora: R$ 39 milhões no mesmo ano. Nos últimos 12 anos, 85 projetos de inovação receberam R$ 63 milhões em investimento e garantiram um retorno ao grupo de R$ 331 milhões.

Um dos exemplos mais simples e proporcionalmente lucrativos ocorreu no hotel e parque aquático termal Rio Quente Resorts, em Goiás. Um funcionário percebeu que os clientes consumiam muito sorvete comprado de terceiros e sugeriu que o grupo produzisse a própria marca, incluindo sabores típicos da região, o que deu muito certo.

Inovação requer motivação

Em outra iniciativa, na Algar Segurança, um funcionário sugeriu a criação de um aplicativo de geolocalização para marcar as áreas percorridas pela ronda ao longo do dia, o que automatizou o controle interno na empresa e elevou a satisfação dos clientes, que agora podem ter maior controle sobre o serviço prestado.

O fato é que inovação requer motivação. O consultor e palestrante Erik Penna destaca que também a ousadia deve ser estimulada. “Para quem considera essa uma tarefa árdua e distante, cito o brilhante e inovador Walt Disney:´Gosto do impossível porque lá a concorrência é menor´”, diz. Penna também lembra de um aforisma de John Adair, tido como uma das maiores autoridades mundiais em liderança: “A melhor maneira de perder uma vantagem inovadora é gastar tempo demais admirando os sucessos passados”. Pois é, o futuro está na inovação e a inovação nas pessoas.

 Gestão de ideias
Uma nova ideia “é frágil como uma peça de porcelana”, diz o consultor Erik Penna. Por isso, um bom líder deve proporcionar um ambiente de trabalho mais aberto e flexível, “que favoreça a criatividade e não iniba os questionamentos, que forneça feedbacks e incentive sugestões para mudanças”.

Entretanto, conforme o estudo da Economist Intelligence Unit, é comum faltar liderança forte nessa área. Mais de um quarto (26%) dos entrevistados menciona “liderança fraca” como uma das três maiores barreiras à inovação em sua empresa.

Apesar do discurso generalizado de que novas ideias são bem-vindas, cerca de dois terços dos executivos entrevistados (64%) sugerem que os elementos-chave de uma cultura de inovação – incentivo a novas ideias e espaço para falhas – não estão presentes ou nem são proeminentes.

Além disso, os 64% dos entrevistados que se declararam incentivados ativamente a propor ideias novas representam uma média, o que disfarça algumas diferenças nacionais importantes: 80% dos participantes na Alemanha e 81% nos EUA se disseram estimulados, mas a taxa cai para 59% na Rússia e 48% no Brasil.

O estudo revela ainda que mesmo os colaboradores de nível sênior costumam guardar suas ideias inovadoras. Um quinto (20%) de todos os entrevistados – e, surpreendentemente, uma porcentagem igual de CEOs – afirma que, em algum momento, teve receio de apresentar uma ideia à empresa.

 

Manual da inventividade corporativa
Seis passos para que a criatividade faça parte do cotidiano de trabalho

1. Promover um ambiente em que a experimentação seja valorizada e que também sejam toleradas eventuais falhas.

2. Assegurar que a criatividade seja valorizada e desenvolvida em todas as partes da organização, de modo que a inovação não esteja restrita a “grandes ideias”, revolucionárias. Ao contrário, deve haver um fluxo constante também de melhorias menores de produtos, serviços e processos da empresa.

3. Aumentar a conscientização interna sobre a importância da colaboração entre os diversos departamentos e países, para que a organização se beneficie das diferentes abordagens de seus problemas.

4. Investir em melhorar as habilidades de comunicação, especialmente as necessárias para que colegas com diferentes referências culturais ou disciplina profissional se entendam.

5. Construir infraestrutura e processos para compartilhamento de conhecimento e ideias nos diferentes departamentos e países.

6. Ajustar conceitos de gestão de risco, para permitir novas empreitadas com retornos incertos.

Fonte: Relatório A empresa inovadora, da Economist Intelligence Unit.

 

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