Resultados diversos

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    Fazer a gestão da diversidade em uma empresa envolve grandes desafios, mas gera boas recompensas, como maior engajamento e poder de atração de talentos

    Flávia, do Korn Ferry Hay Group: dedicação e perspicácia do gestor
    Flávia, do Korn Ferry Hay Group: dedicação e perspicácia do gestor

    Cada um tem sua função. Um serve para dizer que tudo está “positivo”. Outro, para apontar um lugar. Há aquele específico para manifestar nossa raiva ou descontentamento, digamos assim, com alguém ou algo. O que fica ao lado, escolhemos para simbolizar nossas relações mais afetuosas. E o menor deles serve para fazermos as pazes e sermos amigos quando crianças. É assim: cada dedo possui uma característica, uma “função” e são diferentes entre si. Mas, juntos, servem para ajudar alguém, quando estendidos, ou fechar algum negócio, com um aperto de mão. E uma mão lava a outra, o que nos tempos atuais soa como colaboração…

    Assim como na parte extrema dos nossos membros superiores, nas empresas a analogia deveria funcionar: cada colaborador é um, possui suas características, vontades, desejos, sonhos e (por que não?) limitações. Em conjunto, formam uma equipe enriquecida por vários pontos de vista, por muitas experiências vividas… Isso contribui para a criação de um ambiente saudável, propício para a inovação, para os bons resultados. É como a imagem, ainda, de um tecido constituído por fios de diferentes matérias e cores: cada um fornece suas qualidades na composição da trama que, ao final, é bem maior do que a soma dos fios isoladamente. Mas se a união de “diferentes” traz essas e outras vantagens, por que a diversidade parece não ter decolado em sua plenitude no mundo corporativo?

    Sim, plenitude, pois muitos grupos ainda ficam à margem dos programas dessa natureza – ou são pouco impactados por elas. “Os grupos mais frequentemente tratados pelas empresas brasileiras quando o assunto é diversidade e inclusão são pessoas com deficiência e mulheres em posições de liderança”, diz Flávia Gonçalves, gerente da Korn Ferry Hay Group. “O primeiro, muito em função da questão de cotas/compliance. Raça vem ganhando mais espaço, seguida por orientação sexual. Questões de diversidade no modo de aprendizado e raciocínio, como a dislexia, ainda não são exploradas pelas empresas em sua grande maioria.” Isso sem contar os refugiados (veja mais na página 56), os jovens, os mais velhos…

    Jorgette, da ABRH-Brasil: ter a adesão da alta direção
    Jorgette, da ABRH-Brasil: ter a adesão da alta direção

    Mas quais os principais desafios na gestão da diversidade em uma empresa? Para Jorgete Lemos, diretora-executiva da Jorgete Lemos Pesquisas e Serviços e diretora de diversidade da ABRH-Brasil, a resposta é simples: ter a adesão da alta direção e enraizar, verticalmente, os valores que amparam essa adesão em toda a sua estrutura. Para a alta direção, diz Jorgete, é fator estratégico posicionar-se de maneira avançada nessa questão, uma vez que isso facilita o diálogo da companhia com outras de classe mundial (e já alinhadas aos pactos globais de ordem social, econômica e ambiental). “O que não podemos deixar que aconteça é o descrédito dessas forças e oportunidades pelas lideranças e gestores, pois estes precisam perceber que  é algo sem volta”, diz.

    Flávia também concorda com a importância do preparo das lideranças. Para ela, a organização precisa ter cultura e processos que estimulem e valorizem a diversidade. “E os líderes precisam entender como essa questão pode alavancar resultados para o negócio e se engajar nessa jornada. Fazer a gestão de times diversos exige tempo, dedicação e perspicácia por parte do gestor. Num contexto diverso, o modelo único de gestão e engajamento já não funciona mais; é preciso entender as necessidades e motivações de cada indivíduo”, conta. O problema, segundo Flávia, é que é mais fácil gerir equipes homogêneas e com as características e valores semelhantes aos do líder – o que os instiga a buscarem essa homogeneidade em suas equipes, caso ainda não tenham percebido o valor e benefícios da diversidade.

    Em relação aos valores e resultados advindos desse tema, algumas empresas estão em busca de novos caminhos para mostrar esses impactos no negócio, saindo dos indicadores tradicionais (como percentual de mulheres nos cargos de liderança, por exemplo) e procurando outras relações com a estratégia da companhia. Para Jorgete, essas alternativas de mensuração passam pela correlação da diversidade com alguns aspectos como:

    • Competitividade: a valorização da marca, produtos e serviços junto ao mercado;
    • Desempenho financeiro: consequência da retribuição dos consumidores às marcas que os representam e com as quais têm seus valores identificados;
    • Atendimento mais personalizado: considerando a identidade cultural para atender públicos e consumidores específicos;
    • Imagem de marca: a opinião pública e o mercado consumidor tendem a prestigiar empresas éticas e responsáveis socialmente, recomendando e comprando seus produtos e serviços;
    • Contencioso trabalhista: respeitando-se a diversidade e a inclusão, há uma prevenção ao preconceito, uma diminuição da discriminação e do bullying, bem como de possibilidades menores de assédio sexual e moral;
    • Rotatividade: há uma redução do turnover, decorrente da satisfação no trabalho. Uma empresa diversa estimula a permanência e o crescimento profissional;
    • Clima organizacional: uma cultura inclusiva baseada em valores como respeito, imparcialidade, camaradagem, credibilidade e orgulho retém e engaja;
    • Resistência às mudanças: uma empresa que valoriza a diversidade, quando em um processo de fusão ou incorporação (no qual culturas diferentes passarão a conviver) tem seu processo de aculturação facilitado.

    relação-causaE há outros exemplos de bons resultados que a diversidade e a inclusão propiciam, como o aumento da inovação. “Uma pesquisa recém-divulgada pela revista Management Science, feita com cinco mil empresários norte-americanos, mostrou que as empresas que empregam profissionais LGBT tiveram aumento de 8% nos registros de patentes. Segundo os pesquisadores responsáveis pela análise dos dados, esses trabalhadores são mais criativos e estão dispostos a arriscar mais”, conta Jorgete.

    Ela lembra, ainda, um estudo do McKinsey Global Institute (MGI), segundo o qual, em 2025, as mulheres impactarão o PIB anual global em US$ 28 trilhões, 26% a mais do que o atual. “Isso em uma perspectiva otimista, desde que haja o comprometimento da totalidade das organizações. Em um exercício mais realista, o incremento será de US$ 12 trilhões.”
    Outro dado que ela cita vem da McKinsey&Co.: empresas com altos índices de diversidade de raça (ascendência africana, do Oriente Médio, asiática, indígena, latina, europeia) têm 35% mais probabilidade de obter resultados acima da média das que compõem seu segmento, mas que apresentam índices baixos de diversidade racial.

    “Esses exemplos mostram que os indicadores [a respeito do retorno da diversidade e inclusão] requerem o que já é praticado pelos profissionais de gestão de pessoas”, diz Jorgete. Em outras palavras: uma análise da situação inicial, com todos os fatores qualitativos e quantitativos correlacionados ao tema, passíveis de serem mensurados no ambiente interno e externo, antes do processo de inclusão da diversidade; uma análise durante e outra depois, cujos resultados serão confrontados com parâmetros globais e com os dados iniciais da fase de estudo.

    Flávia, da Korn Ferry Hay Group, conta que um indicador que as empresas estão usando com mais frequência é o engajamento desses grupos e da empresa como um todo. “Mensurar a evolução do engajamento é um termômetro de quão inclusiva é a cultura da empresa e também uma medida do impacto que as ações de inclusão estão tendo. E, comprovadamente, o alto engajamento tem impacto direto em resultados de negócio”, diz.
    Ela acrescenta que alguns estudos demonstram que o resultado que uma equipe heterogênea pode atingir é superior ao de equipes homogêneas. “Mas isso só é alcançado se houver uma gestão efetiva do time com diversidade. Caso contrário, com uma gestão mediana, os resultados não serão atingidos”, observa Flávia.

    Fazer espuma
    Além de ser um país tropical, abençoado por Deus e bonito por natureza, outra característica tida como positiva do nosso país é sua miscigenação. Mas será que esse fator mais ajuda ou atrapalha quando o assunto é diversidade e inclusão? Para Jorgete, a questão merece uma reflexão mais profunda. “Somos miscigenados, mas não somos respeitados pelas diferenças intrínsecas a cada uma das raças, etnias, culturas e outras características que compõem essa miscigenação”, diz.

    Ela explica que se raça, etnia, cultura e outras características que compõem essa miscigenação não forem aquelas que a sociedade tem como espelho, segundo a visão do etnocentrismo, elas serão (e são) automaticamente subvalorizadas. “Dessa maneira, [a miscigenação] atrapalha, e muito. O discurso da igualdade pretende conter a oportunidade de as pessoas abrirem diálogos para entendimentos, ou não. ‘Tenho direito de ser igual quando a diferença me inferioriza. Tenho direito de ser diferente quando a igualdade me descaracteriza’, já dizia Boaventura de Souza Santos”, lembra Jorgete.

    Apesar disso, a diretora da ABRH-Brasil acredita que, apesar dos cuidados que a miscigenação traz consigo, de modo geral há um interesse genuíno por parte das empresas no que se refere à inclusão – interesse muito maior do que apenas o apelo mercadológico que ações nessa linha podem produzir ou fortalecer. “[Esse interesse] nos remete às organizações tidas como referenciais de excelência, de parâmetros para a inspiração e ação de outras. Essas empresas já superaram as etapas iniciais de pré-contemplação, contemplação, preparação, ação e estão, agora, mantendo e aprimorando suas práticas. São consideradas as world’s most ethical companies honorees (empresas mais éticas do mundo), pelo Instituto Ethisphere, por exemplo. Mas elas também não abrem mão do marketing e endomarketing, é claro”, diz.

    Mas se o interesse pela inclusão ou diversidade for apenas para fazer espuma de marketing, um aviso: a sociedade, hoje, já é capaz de perceber esse oportunismo, como lembra Flávia. “Cada vez mais um número maior de empresas têm demonstrado real intenção de inclusão. Isso é fortemente puxado por organizações multinacionais de países em que essa questão está mais avançada e consolidada. E essas empresas trazem essas práticas e culturas para suas subsidiárias brasileiras. Por outro lado, as companhias nacionais começam a despertar para o tema, observando tendências globais de mercado”, diz a consultora da Korn Ferry Hay Group.

    Nesse ponto, contudo, Jorgete faz uma ressalva. Ela observa que as grandes empresas multinacionais, quando citadas como referência no assunto, nem sempre encontram o mesmo comportamento no Brasil. “Isso ratifica a necessidade de olhar a diversidade brasileira, respeitando nossa cultura, nosso histórico de desenvolvimento e as contingências que nos fazem avançar ou recuar”, diz. Nesse cenário, ela destaca o papel do profissional de RH: “Não cabe somente a ele promover mudanças. Há muito o que ser compartilhado com os profissionais de todas as disciplinas atuantes na empresa e em todos os níveis, sempre contando com o apoio e exemplo da alta direção.”

    juntos

    Vozes dissonantes
    E por falar em mudanças, como preparar as pessoas para esses temas? Como a gestão de equipes heterogêneas é mais complexa do que a de homogêneas, o gestor e o líder têm um papel relevante. E haja preparo para esse desafio! Flávia conta que o perfil do líder inclusivo e de sucesso no futuro compreenderá fatores como: perspectiva global; agilidade cultural; autoconhecimento; abertura e flexibilidade; domínio da habilidade de inspirar e motivar diferentes perfis de pessoas em ambientes dinâmicos; e abertura a pontos de vista diversos.

    É preciso certificar-se de que a liderança incorporou e pratica os valores da diversidade definidos pela empresa. O enraizamento desses valores será consequência da prática no dia a dia, abrindo questionamentos para dialogar e obter a convergência na divergência.
    Um exemplo desse trabalho está relacionado a um ponto crítico quando o assunto é a relação com o diferente: as vozes dissonantes.

    Imagine que uma empresa resolva fazer uma ação voltada para a contratação de profissionais LGBTs. E que, no meio do processo, alguns funcionários se manifestem contrariamente ou deixem claro que consideram isso algo sem propósito ou que não se sentiriam à vontade em trabalhar ao lado de alguém “trans”. O que fazer? Como lidar com a diversidade de opinião e sentimentos, mas sem fomentar o preconceito?

    Uma das saídas para isso, na avaliação de Jorgete, é exercitando a empatia. “É colocar-se no lugar daqueles considerados ‘dissonantes’, para entender a razão disso e traçar planos de ação, buscando a convergência, se o prazo permitir”, diz. “Vale sempre lembrar que não há mais espaço para a exclusão, para o certo ou errado, mas, sim, para a convivência entre o certo e o errado, como nos ensina Zygmunt Bauman.”

    A diretora da ABRH-Brasil conta que as pessoas têm seus posicionamentos anteriores à entrada na empresa. E no processo de seleção esses valores devem ser identificados para que se avalie quanto estão alinhados ou não com os da empresa. “Uma pessoa pode concluir que a organização não a atrai ou a empresa pode considerar que aquele candidato ainda não está pronto para ela. Mas, se no meio do caminho o funcionário é ‘surpreendido’ com mudanças na companhia, podemos recorrer às ações de treinamento e desenvolvimento, vivenciais, coaching, mas sempre com a participação da liderança imediata dele”, diz Jorgete.

    Sobre como respeitar a diversidade de opinião sem fomentar o preconceito, ela explica que, nesse caso, estamos diante de três atores. “Temos a opinião A versus a opinião B, e ambas devem convergir para uma terceira, a C – opinião da companhia, que pode indicar uma posição preestabelecida. Essa situação é muito comum nas empresas e elas usam os códigos de conduta ética, que normalmente são baseados em informações incontestáveis como a Declaração Universal de Direitos Humanos, Tratados da OIT e a legislação brasileira. Tais documentos convergem para o respeito a todos os seres humanos”, observa. Mas Jorgete frisa que tais códigos em si não são solução. Eles precisam ser conhecidos, entendidos, respeitados e, sobretudo, praticados. Pois a diversidade está no dia a dia de nossas vidas, dentro ou fora das empresas.

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    Gumae Carvalho é editor de MELHOR – Gestão de Pessoas, revista oficial da ABRH. Antes, também trabalhou nas revistas Educação e Ensino Superior. Foi professor na Faculdade Cásper Líbero (onde se formou em 1993), assessor de imprensa, consultor editorial e um dos criadores do fanzine (e depois revista) Panacea.

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