Sai a loja e entra o alfaiate

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    Não dá para aplicar modelos como se um “tamanho único” servisse para todos

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    Marcos nascimento é partner na Manstrategy Consulting

    A avaliação de desempenho acabou! Com diferentes palavras, mas com o mesmo sentido, o ano de 2016 esteve repleto de matérias, provocações e afirmações sobre o fim da avaliação de desempenho. E muitos festejaram isso, com base no argumento de um professor americano, especialista no tema, que citou que tal avaliação é “a mais cara e complexa forma de deixar pessoas infelizes”. Mas existem muitas controvérsias e algumas pesquisas, de grandes consultorias especializadas em remuneração, que afirmam que a avaliação de desempenho não está sendo abolida dos processos corporativos. Está, sim, sendo modificada e não necessariamente para melhor.

    Dessas mudanças, quatro têm chamado mais a atenção. A primeira é que muitas organizações que trabalhavam no modelo up or out, em que os rankings crucificavam e estigmatizavam profissionais que estavam na escala inferior, estão se livrando desses rankings. A segunda é que os chamados annual reviews estão sendo substituídos por frequência maior e, em vez de uma ou duas avaliações ao ano, empresas começam a adotar avaliações por trimestres ou até mesmo bimestres. A terceira é que processos de revisão de performance e revisão salarial estão sendo tratados separadamente. E, por último, algumas avaliações estão sendo modificadas para “previsões”, focando mais em descobrir e desenvolver potenciais do que colocar um rating no trabalho que já foi realizado.

    Isso não significa que o “novo” modelo é necessariamente melhor. O que existe de fato é a tendência de um estilo mais “alfaiataria” no lugar da “loja de departamentos”. Não dá mais para pasteurizar modelos e aplicá-los como se um “tamanho único” servisse para todos os tipos de profissionais. Ou, no máximo, que tivéssemos quatro “tamanhos” de processos, do tipo P, M, G e GG, e que todos devem se encaixar…

    O que está ocorrendo é a “costura sob medida”, que parte de um molde básico, com padrões de tamanho preestabelecidos, mas que se ajustam ao “gosto” e, claro, ao tamanho exato do cliente (alfaiataria). Mas isso não elimina algumas necessidades como, por exemplo, movimentações e sucessão, e que ainda ocorrem por comparações com pares. Outro dilema é como ter reconhecimentos diferentes para desempenhos diferentes quando as comparações não puderem mais ser feitas entre “comparáveis”.

    Uma possível opção para endereçar o tema é resgatar o conceito de total compensation, que traz o intangível para a equação desempenho-reconhecimento-remuneração. Não há por que tratar como excludentes as dimensões “grade salarial” e “ranking de performance” da dimensão reconhecimento. São partes fundamentais de um mesmo processo, que existe para apoiar indivíduos na execução da estratégia organizacional e, claro, responderem a uma pergunta crítica: “o que o faz ficar aqui?”. A resposta deveria passar por remuneração e reconhecimento, o chamado total compensation, com aspectos que, aí sim, levariam em conta o “tamanho” do profissional, que é único e assim precisa e merece ser tratado!

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