Sim para a influência e ação

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Elaine, da ABRH-Brasil: fortalecer recursos humanos

As oportunidades aparecem, cabe a você dizer “sim” a elas. Assim Elaine Saad explica sua trajetória profissional. Depois de se formar em psicologia, deu “sim” para a área clínica, onde iniciou sua carreira. A clínica acabou por acompanhá-la pelos 13 anos seguintes. Porém, depois do segundo ano de atuação nessa área, ela sentiu que faltava alguma coisa em sua vida profissional. Um dia, a oportunidade apareceu por meio de um anúncio de  jornal para um cargo de consultora numa consultoria de RH. Elaine não perdeu tempo e disse “sim”, ou melhor, foi para a entrevista na empresa e acabou recebendo um “sim” como resposta, sendo contratada. “Quem me contratou, na época, foi a Sofia Esteves, que hoje comanda a DMRH e muito nos ajudou com o CONARH”, lembra. Desse modo, Elaine entrou para a vida de recursos humanos. Dois anos depois, já iniciava no mercado com sua própria consultoria. E a entrada para a vida associativa não foi muito diferente. Tratou-se de mais um “sim” a uma proposta feita por Wagner Brunini para a composição de uma chapa para a ABRH-SP, atendendo a uma indicação de Vicky Bloch. Depois de passar pela presidência da seccional paulista e ocupar a vice-presidência nas duas gestões de Leyla Nascimento, Elaine agora começa sua trajetória à frente da principal entidade de recursos humanos do país. E tem como norte aumentar a influência e a ação não apenas da ABRH-Brasil, mas da área de recursos humanos. Trata-se de uma tarefa nada simples, mas da qual ela não se furta, encarando-a com um “sim”.

Qual a importância do RH nestes tempos de crise?
Percebo que a comunidade de recursos humanos vem evoluindo. Já há algum tempo, temos tratado da passagem de uma área que saiu da questão comportamental e passou a tratar mais de sua participação estratégica nas empresas. Acredito que essa passagem foi realizada de uma forma muito boa, destacando a importância da área de recursos humanos nas organizações. E em uma época de crise como a que vivemos, acredito serem ainda mais fundamentais a presença e atuação da pessoa de recursos humanos. em momentos de tormentas no mercado, e fora dele, as pessoas acabam se sentindo, muitas vezes, perdidas. Ficam sem norte, sem rumo, sem saber para onde ir. Não sabem o que devem fazer, alguns líderes ficam sem saber como motivar as pessoas. E nessa hora, muitas vezes, as pessoas não conseguem se abrir com o próprio chefe. Dessa forma, a presença de uma pessoa da área de recursos humanos, neste momento, contribui e muito para acalmar um pouco essa angústia, esse clima. Essa presença e atuação do RH ajuda os demais profissionais a terem melhores condições ou amparo para saber como se comportar com suas equipes. É algo fundamental, principalmente neste período crítico. Uma coisa é lidar com as emoções à flor da pele em momentos de bons ventos no mercado, quando os resultados da empresa estão nos mais altos patamares. Outra coisa é, sob a pressão por resultados, em um cenário crítico, ter de lidar com essas mesmas emoções. Não é algo simples ou fácil.

Que ações a senhora poderia dar do RH como exemplo nessas situações?
Antes, acredito ser mais apropriado fazer uma ressalva. No lugar de “acalmar”, podemos dizer que o RH deve dar um suporte nas questões emocionais e comportamentais, principalmente da maneira como, por exemplo, os líderes têm de suportar suas equipes. Muitas vezes essas lideranças passam o dia inteiro em contato com a angústia das pessoas. Mas quem vai lidar com a angústia deles? Ou esses líderes têm um bom trabalho de coaching para ajudá-los ou eles vão se abrir com seu chefe. Ou com a pessoa de recursos humanos. No entanto, o que acontece é que, muitas vezes, esses líderes têm um tipo de chefe com o qual eles não conseguem se abrir.

Por quê?
Porque, em alguns casos, as pessoas têm receio de conversar, de partilhar uma fraqueza; às vezes, elas não conseguem ter uma intimidade suficiente para falar como estão se sentindo no momento. E elas acabam tendo no RH esse interlocutor, veem nessa relação com ele a possibilidade de compartilhar e extravasar essa angústia que têm. É claro que para que essa relação seja de fato profícua depende também do tipo da pessoa de recursos humanos, depende do quanto ela consegue, também, receber o outro.

Quando a senhora diz que algumas pessoas não conseguem se abrir para seus chefes, para seus superiores, isso pode se referir, também, a uma falta de preparo desses chefes em lidar com as pessoas?
Esse aspecto é algo muito complexo da área de recursos humanos. E não é de agora. Como vejo isso? As pessoas têm, em sua maioria, uma expectativa de ser chefe um dia, obviamente estou generalizando. Elas imaginam que vão subir na carreira e que, muitas vezes, a única forma de crescerem, inclusive em termos salariais, é assumindo uma posição de comando. E o que acaba acontecendo? Uma boa parte das empresas acaba dando uma promoção para uma determinada pessoa, mas só que não houve condições para prepará-la para assumir, por exemplo, seu primeiro cargo de liderança. Eu desconheço, é muito raro, uma empresa que, para promover um analista a supervisor, tenha feito toda a preparação antes, formalmente, e acreditando ser isso apenas o suficiente. Não acontece dessa forma no mundo, digamos, real. Sobre isso, lembro do que tratou Ram Charam a respeito do Pipeline de Liderança. Da noite para o dia você sai de líder de si  mesmo para ser líder dos outros. Só que enquanto você estava liderando a si mesmo, seu desempenho era excelente, era nota dez; mas quando você muda para um patamar acima, você “cresce” da nota dez para a nota zero desse outro ponto da carreira. Isso porque você nunca foi chefe de ninguém, não tem essa experiência. E não tem jeito: seja da noite para o dia ou em outro tempo de processo, você tem de se adaptar à nova condição, ao novo patamar, e fazer aquilo dar resultado. E vale deixar uma coisa bem clara: não acredito que seja viável para uma organização conseguir preparar todo mundo formalmente.

A resposta, no caso de uma promoção, tem de ser rápida, até porque o mercado tem uma velocidade diferente.
O mercado tem outro timing. Às vezes, é preciso promover as pessoas o mais brevemente possível e o processo de formação de um líder, na verdade, leva muito tempo. O que resta às empresas? Resta promover as pessoas e acreditar, e também batalhar, para que essa ação dê certo, que aconteça de alguma forma, pois a pessoa promovida está pegando orientações com o gestor dela, com o RH… enfim, a empresa parte do princípio de que aquilo vai acontecer de alguma maneira.

E acontece?
Às vezes, sim. Às vezes, não. Acredito que este momento de crise que vivemos é a hora na qual percebemos também a necessidade e a capacidade do líder em saber fazer esse manejo. Mais uma vez: quando a empresa está com resultado bom, em um cenário positivo, liderar pessoas já não é uma tarefa simples, imagine então quando o líder fica sob a pressão dos resultados ruins…

Em tempos de bonança, qualquer erro de rota ou de gestão acaba sendo pequeno e rapidamente contornável…
Exatamente. Quando você está em um cenário de crise, um pequeno erro pode ser drástico. O RH entra nesse momento como uma espécie de pronto-socorro, no qual você pode se basear, se apoiar para compartilhar coisas que você não se sentiria à vontade para dividir com seus pares ou chefes.

A senhora comentou sobre a indecisão que paira sobre as pessoas em momentos de crise. Para onde ir, o suporte que o RH pode e deve dar. Esse momento de incertezas tem um lado positivo, que é o de as empresas buscarem as suas certezas, seus valores, seus propósitos. O RH também deve estar nesse processo de “autoconhecimento corporativo”?
Na verdade, é exatamente isso que estamos buscando. Porque não basta apenas você ter um RH que se alinhe simplesmente com a questão de suporte emocional. Não é esse o objetivo. Porque o suporte emocional precisa estar adaptado a uma visão empresarial, de negócios. Se a área de recursos humanos sabe que a empresa não está indo muito bem, que não está tendo o retorno previsto ou imaginado, se o profissional de RH sabe o que está acontecendo no mercado, o subsídio emocional que ele pode dar para alguém é muito maior do que uma ajuda ou suporte sem considerar esse contexto todo. Tendo a visão do todo, do negócio, a ajuda é melhor. É uma visão mais ampla do que simplesmente o pronto-socorro emocional, mas um pronto-socorro, digamos, mais completo, com mais recursos. Imagine um hospital que recebe um paciente. O médico deve questionar as condições externas também: esse paciente foi ferido em uma batalha? Há uma guerra? Se há um conflito lá fora, ele tem de se adaptar para receber outros pacientes naquelas condições. Ele prepara melhor sua equipe para dar o suporte mais apropriado para aquela situação.
 
Ele, o RH, deve saber cuidar de corações e mentes…
Exatamente. Eu reforçaria que o RH tem de colocar esses corações e essas mentes em um determinado cenário para um melhor cuidado. Porque não adianta o RH focar apenas o ser humano sem considerar o momento atual.

E na sua opinião, o RH, hoje, no que se refere a entender esse cenário, já está preparado?
É difícil generalizar. Existem pessoas que estão preparadas, que realmente estão prontas, com uma clareza do que é necessário fazer, algumas vieram de outras áreas de negócios. Há uma grande massa central que está se desenvolvendo rapidamente, que tem uma noção do que fazer; são pessoas que já trabalharam em relação a isso, mas ainda não estão totalmente preparadas. E temos, em outro extremo da curva, as que ainda não entenderam as mudanças, os avanços e como ocupar os espaços que foram abertos pela área. Acredito que a ABRH-Brasil e outras entidades de recursos humanos têm um grande trabalho a fazer junto a essa massa central, e também junto a quem ainda não entendeu o momento atual. Obviamente há um trabalho importante da associação na manutenção e desenvolvimento do pessoal que já está exercitando esse papel de RH mais parceiro de negócio. Vale frisar: não é só estratégico, é parceiro mesmo, é ficar junto, ter diálogo à altura do parceiro da área financeira, de marketing, comercial.

E falando em papel da ABRH-Brasil, quais os projetos que a senhora destacaria para os próximos três anos?
Viemos, nos últimos seis anos, construindo uma base sólida. Agora que temos essa base mais consolidada em termos do posicionamento da entidade e da busca de alguns espaços de sua influência na sociedade, chegou a hora de, efetivamente, ocuparmos esse espaço. Nosso mote é Influência & Ação. Ele é que está norteando, na verdade, nossas ações. A partir dos valores da ABRH-Brasil, construímos uma ambição, que se refere a ajudar a comunidade de RH a se posicionar, a ser parceira do negócio, a efetivamente influenciar vários atores, desde seus pares, seu pessoal abaixo, seus chefes, sua comunidade, seus líderes. E por meio desse processo ajudar o RH a mostrar que está ali, como parceiro, para ajudar a cada um desses atores em algumas de suas necessidades, seja no desenvolvimento de líderes, de pessoas, na compreensão de suas carreiras. Influência tem a ver com profundidade e amplitude. De nada adianta eu ser muito ou profundamente influente para poucas pessoas. Também não adianta eu ser amplamente influente, porém de forma rasa. Temos de olhar a influência por esses dois vieses para, então, elevar o patamar de recursos humanos. Todo o nosso planejamento, nossas ações, como o projeto de certificação profissional, a modificação do CONARH, por exemplo, têm por base influenciar pessoas, empresas, organizações, governo, sociedade em geral. É algo 360°. Isso é o que queremos. Não é uma tarefa fácil, obviamente. Necessita muito esforço e empenho e, também, subsídio financeiro. Mas é o que queremos fazer. Nossa diretoria executiva foi pensada a partir dessa estratégia de aumentar a influência (veja a lista da nova diretoria na pág. 57).

É interessante pensar em influência e os públicos com os quais o RH tem de interagir. Lembra algo que o Dave Ulrich tratou sobre os stakeholders com os quais esses profissionais têm de lidar e identificar, dentro e fora das empresas, não?
Na minha avaliação, o RH já os descobriu. Estamos em uma fase em que estamos migrando. Imagine um exército que luta incessantemente e toma uma posição. Durante muito tempo, o RH pediu aos principais líderes das empresas uma cadeira na mesa de decisões. Depois de perceberem a importância das pessoas, da gestão de pessoas e do RH, esses presidentes abrem a porta e convidam o profissional de RH para entrar. Só que muita gente para na porta. Nós conquistamos o espaço, agora temos de ocupá-lo. Sentar ao lado do primeiro homem e ser influente como nossos pares da área financeira, por exemplo. Há quem já faça isso? Sim, sem dúvida. É a maioria? Infelizmente, não. Estamos nesse momento: identificamos as cadeiras à mesa, sabemos quais são nossos stakeholders, mas falta repertório, posicionamento, talvez um pouco de coragem para que nossa comunidade avance. Na verdade, trata-se de uma tomada de consciência. E é o que queremos trabalhar.

Como a senhora vê o papel das seccionais nesse trabalho de influência e ação?
Sem elas não vamos conseguir nada em função justamente do aspecto amplitude. E profundidade também. Uma das forças da ABRHBrasil é justamente a forma como ela se espalha pelo país e consegue ter essa atuação.

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