Sísifos corporativos – propósitos dentro de uma empresa

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    Qual o maior castigo que alguém pode receber por ter enganado a morte duas vezes e, ainda, ter denunciado uma das várias estripulias do pai dos deuses? Considerado o mais astuto e inescrupuloso dos mortais, Sísifo, o autor dessas e outras ações, teve como pena muito mais do que o trabalho de empurrar montanha acima um grande bloco de pedra e, depois, vê-lo descer morro abaixo, tendo de repetir a tarefa infinitamente. Seu principal castigo foi realizar, apesar de toda sua inteligência e competência, uma tarefa sem sentido, sem propósito algum para ele.

    Quantos Sísifos encontramos, nos dias de hoje, no mundo corporativo? Quantos profissionais acordam todos os dias e passam horas e mais horas em busca de resultados que não se alinham aos seus objetivos? Quantas empresas movem enormes blocos de pedra com a ajuda de seus colaboradores morro acima e veem a ação da gravidade agir, sem saber ao certo qual a razão disso tudo, qual a razão de existirem? Quer castigo maior para uma organização não ter um propósito, ainda mais em tempos incertos como o que vivemos em nossa economia?

    Isso mesmo, ter um propósito claro ajuda em momentos como esse, como diz Vicente Gomes, consultor e sócio da Corall, além de pesquisador da evolução organizacional e humana, especialista em transformação organizacional e gestão de pessoas. Para ele, nos momentos de maior ambiguidade, incerteza, volatilidade e paradoxos, o propósito funciona como um farol iluminando o caminho para navegar por essas turbulências. “Gosto dessa imagem porque o farol também ajuda em tempos mais calmos, porém sua força maior se revela nos momentos de crise”, diz.

    ana-cecilia-textoAna Cecilia Vidigal Passos, diretora de desenvolvimento organizacional da WePeople Mapeamento e Desenvolvimento, concorda. E acrescenta que a gestão por propósitos no Brasil começa a ganhar mais força não apenas por alguns movimentos nesse sentido nos EUA e em alguns países europeus, mas, sobretudo, pela necessidade das empresas em buscarem uma saída diante da atual crise econômica e política.

    Esse momento ajuda as organizações a questionarem modelos ou formas de realizar a gestão para que possam se adaptar às novas situações de mercado e se tornarem mais resilientes. “Além disso, a grande preocupação com a produtividade, com a retenção de talentos, com o engajamento e com o absenteísmo por doenças etc. também contribui para se discutir mais o tema [propósito]”, destaca Ana.

    “O que se percebe, hoje em dia, é que as organizações precisam de significado; as pessoas precisam ver um sentido em seus trabalhos e um significado maior na empresa. As pessoas se sentem vazias ou inconscientes em suas carreiras e em suas contribuições para o mundo. Criam suas rotinas de trabalho e de vida e não se questionam sobre sua essência, vida, significado, trabalho e felicidade”, diz Ana. Da mesma forma, as empresas também estão no momento de se questionarem. Assim, na avaliação da consultora, ressignificar, reelaborar, repensar modelos, formas de ser, agir e conseguir resultados têm sido um grande questionamento por parte das empresas por meio de suas lideranças hoje em dia. “E mesmo que haja um foco grande em repensar estrutura, processos organizacionais, as lideranças vão percebendo que compartilhar visões únicas por meio de um propósito é um grande caminho para sua mudança e sua vitalidade.”

    Nesse sentido, Ana considera que estamos em um momento muito significativo, um divisor de águas. “Principalmente quando se instaura em um país a sensação de que o governo é incapaz de gerar mudanças e, mais, de trazer uma mudança significativa para a sociedade. Mas, as empresas ainda apresentam um poder de transformação muito grande. Elas podem mudar uma sociedade, um modo de pensar e de fazer que impacta as famílias, a sociedade e o mundo”, observa, lembrando que social engagement não significa oferecer cobertor, comida ou realizar campanhas de agasalho no inverno. “Todos nós almejamos transformações profundas no nosso modo de nos relacionarmos, na economia, no mundo, sempre pensando em um mundo mais justo, com maior compaixão, liberdade e prosperidade.”

    E Ana considera a crise como uma oportunidade de trazer formas diferentes e prosperidade. “A gestão por propósitos pode ser uma forma diferente de trazer a gestão e o relacionamento entre os stakeholders para um objetivo único e mais abundante. Assim, não seria apenas o momento de repensar o lucro, mas sim todas as formas de relação da empresa e o motivo de sua existência, seu significado, o que é importante, o que faz sentido para ela. E isso se transformaria em legado”, acrescenta. Mas, um minuto: o que significa repensar o lucro? Ele deixa de ser importante? As pessoas e as empresas vão pagar suas dívidas com o quê? Calma! Como veremos, tudo tem um sentido e, também, um propósito.

    E por falar em lucro
    Quando uma empresa pauta seus negócios e suas escolhas pelo propósito, fortalece sua identidade, deixando mais clara sua verdadeira intenção e predisposição para agir nos múltiplos contextos que emergem no mundo dos negócios e na vida. Isso cria, segundo Gomes, da Corall, as condições para que as partes interessadas criem vínculos de confiança, que é a plataforma sobre a qual se cria valor nos negócios. “Há mais compartilhamento de informações, as decisões são mais rápidas, os clientes e colaboradores indicam a empresa porque gostam dela, ganha-se em produtividade, gasta-se menos em marketing, capturam-se melhor as necessidades emergentes do mercado, negociam-se melhores contratos e por aí vai”, diz.

    Pela lógica, tudo isso leva a mais negócios e maior produtividade, gerando-se assim mais lucro, como consequência e não como o propósito primordial da empresa. “Lucro é bom, é um sinal da saúde do ecossistema da empresa e se ele ocorre de forma equilibrada entre seus atores, todos ganham. A gestão por propósito ajuda a empresa a focar a criação de valor e o lucro é mera consequência disso, quanto mais valor e resiliência do ecossistema, maior o lucro”, destaca.

    Aliás, Gomes conta que uma das armadilhas na gestão por propósito é não “desdenhar” o lucro nas análises e decisões do negócio. “É importante que ao lucro seja dado o significado de indicador da saúde do sistema e que ela seja uma forma de compartilhar a riqueza gerada”, diz.

    A ideia de imaginar que uma gestão por propósito esteja mais conectada ao humano e menos ao aspecto financeiro é uma percepção comum, mas limitada, como avalia Ana, da WePeople. “A gestão por propósito foca a prosperidade, mas não de poucos e sim de todos os envolvidos. Assim, uma empresa que tem essa gestão não irá pensar apenas em enriquecer os acionistas ou em um modelo ‘eu ganho e você perde’, mas em um no qual todos os stakeholders ganham”, conta.

    O fato de estarmos condicionados a ver o desempenho de uma empresa apenas em relação ao seu lucro, aos seus resultados financeiros, é algo normal. Mas podemos, também, ampliar nossa visão de performance organizacional para todos os demais aspectos, como Ana elenca: financeiro, intelectual, social, cultural, emocional, espiritual, física e ambiental. “Quando uma empresa pratica uma gestão mais sistêmica voltada para o propósito, as decisões são tomadas para que haja impactos positivos para todos os stakeholders e isso pode ser considerado como lucros mais qualitativos. Empresas com lucros qualitativos são, para nós, organizações que, por existir, tornam o mundo um lugar melhor, e não simplesmente as que superam o padrão de desempenho do mercado. Imagine uma organização envolvida em um propósito elevado, que sirva e contemple os interesses de todos os stakeholders! O objetivo da gestão por propósitos é formar e fortalecer líderes conscientes e comprometidos com os objetivos do negócio, com as pessoas com as quais lidam (ensinando como o trabalho pode ser fonte de alegria e significado) e com o planeta, em uma transformação mais educacional e social, com visão de futuro, na construção de um mundo melhor.”

    Mostrando o sentido do trabalho
    Uma das formas de mostrar a importância e o sentido, ou o propósito, do trabalho de uma equipe está em aproximar o cliente final da empresa desse grupo. Os resultados podem surpreender, conforme relatado no artigo Como o cliente pode energizar suas tropas, do professor de administração da Wharton School Adam M. Grant e publicado na Harvard Business Review em fevereiro de 2012.

    Grant fez um experimento junto a captadores de recursos em universidades. Trata-se de equipes que, municiadas de um telefone, entram em contato com pessoas, empresas e ex-alunos das instituições em busca de doações, das quais uma parte é usada para custear bolsas de estudo.

    Em uma dessas equipes, o autor levou um jovem bolsista que, em uma conversa de cinco minutos, falou sobre como aquele trabalho contribuiu para fazer a diferença em sua vida. O resultado veio um mês depois desse encontro: o tempo médio que esse time passava ao telefone subira 142% e o volume de dinheiro arrecadado, 171%. Duas outras equipes que não tiveram contato com o jovem não apresentaram resultados significantes; na verdade, continuaram na mesma.

    Em outro experimento, Grant levou mais jovens para conversar com equipes que ligavam apenas para ex-alunos. E os resultados impressionaram ainda mais: o volume de chamadas dobrou após um mês, e a receita média semanal arrecadada subiu mais de 400%. Finalmente, em um terceiro estudo, uma turma de captadores se reuniu com um bolsista enquanto outra teve uma conversa com um de seus gerentes, que descreveu como um aluno se sentia por ter recebido uma bolsa de estudo. Nem é preciso dizer, mas apenas o primeiro grupo registrou um avanço no desempenho.

    E em mais lucro
    Quer ter uma ideia de como uma empresa que coloca o propósito em destaque, como driver da gestão, tem bons resultados? O vínculo de confiança que ele cria com os clientes conta muito para os negócios, como aponta a edição deste ano da pesquisa Edelman Trust Barometer: 68% dos entrevistados optam por comprar produtos de marcas ou empresas em que confiam; 59% recomendam essas empresas/produtos a amigos e clientes; e 37% aceitam pagar mais por produtos de empresas em que confiam. Mais sobre esses dados estão no artigo da mestre em comunicação Viviane Mansi (pág. 34), que também trata do impacto dessa confiança junto aos funcionários.

    Ainda nesse quesito, retorno financeiro, Gomes, da Corall, lembra os resultados de um levantamento do professor Raj Sisodia, um dos fundadores do movimento sobre o capitalismo consciente: as empresas que ele selecionou como aquelas mais amadas pelas partes interessadas (colaboradores, clientes, acionistas, comunidade etc.) produzem acima de seis vezes mais riqueza do que as companhias comumente consideradas como as melhores empresas. “Essas são as empresas que se gerenciam por propósito!”, vibra Gomes. “Veja bem, não é 50% a mais ou o dobro: o estudo de Sisodia apontou que o retorno total ao acionista [total shareholder return] das empresas mais amadas em um período de 15 anos, entre 1998 e 2013, foi 6,4 vezes maior que o das empresas feitas para durar, do autor americano Jim Collins, empresas consideradas benchmark no modelo de gestão mais tradicional”, complementa.

    Outra informação que o consultor da Corall destaca é que as empresas que se orientam pelo propósito se fortaleceram e se diferenciaram no mercado justamente no período pós 2008, quando houve a crise econômica global.

    parte-capa-de-maio“Parece que essas companhias ficaram mais fortes na crise, justamente por basear sua gestão pela confiança!”, diz.

    E o RH tem papel fundamental em criar uma organização e uma cultura que facilitem a gestão por propósito. “Preparar as lideranças para o diálogo verdadeiro e mobilizador é uma forma de mais impacto que o RH tem para gerar esse movimento de focar a orientação da empresa para as coisas que realmente geram valor e para liberar a organização dos processos e modelos que mais pesam do que ajudam nisso”, destaca Gomes.

    E o que mais o RH pode fazer
    gomes-textoGomes explica que o propósito de uma empresa nasce na sua fundação, embora muitas vezes não esteja revelado naquele momento. E ele evolui com o tempo, com a tecnologia, com os valores e por meio das pessoas que estão na e ao redor da empresa. “Assim, o processo de revelação do propósito inclui resgatar as histórias da companhia e de seus fundadores, trazendo à consciência das pessoas envolvidas o contexto e a intenção naquela ocasião. O processo inclui também os sonhos e paixões das pessoas que influenciam os rumos da organização atual e ainda as vozes e necessidades de todas as partes interessadas que perfazem o ecossistema da empresa”, diz.

    O RH pode, então, criar as condições cognitivas, emocionais e espirituais necessárias para que os envolvidos ajudem na revelação do propósito. “Isso passa por resgatar a história de vida dos fundadores e a história da empresa, por identificar e convidar as pessoas certas para contribuir na construção do sonho comum e na facilitação de diálogos verdadeiros com as partes interessadas. Com tudo isso, o RH pode facilitar os encontros para se chegar ao propósito”, diz Gomes.

    Para Ana, da WePeople, mesmo que uma gestão por propósito envolva uma decisão da alta liderança e que o propósito seja definido e suportado por ela e pelo CEO da empresa, o RH poderá apoiar a consolidação desse modelo, pois isso envolve dimensões gerenciadas pela área como cultura, lideranças e relações. “A gestão por propósito é algo sistêmico, que envolve todos os níveis organizacionais, pois cria uma visão compartilhada, um modelo de gestão único na empresa, sua identidade e seu sentido de existir. E o RH deve construir práticas e políticas na gestão de pessoas que possam gerar e consolidar esses novos modelos, ajudando os líderes a disseminarem e a praticarem isso”, diz.

    No caso de cultura, a consultora afirma que a área de recursos humanos poderá ajudar a identificar uma cultura que possibilite a prática do propósito; poderá facilitar intervenções com as lideranças para que elas sejam exemplos do propósito em suas diversas relações (com equipes, clientes, fornecedores, stakeholders etc.); e poderá contratar e reter profissionais que gostam e estão alinhados ao propósito e à cultura etc.

    “Se você pensar que a nova geração de profissionais que estão ingressando no mercado prefere trabalhar em empresas cujos propósitos possuem alinhamento com os seus valores pessoais, suas causas pessoais, tem aí uma forma de retê-los, de trabalhar em uma visão única com eles”, diz.

    Aliás, por falar em cultura, Mark Weinberger, chairman global e CEO da EY, no artigo publicado no site do World Economic Forum (WEF), “Three ways to find purpose at work” (Três caminhos para encontrar sentido no trabalho), ressalta que falar sobre propósito é fácil. Na verdade, é o primeiro passo de um processo maior. “A parte mais difícil – o teste do propósito de uma organização – é como fazer com que isso seja mais do que palavras em um memorando”, escreveu. Para que o propósito, de fato, importe, é preciso ir além. “É preciso que seja parte da cultura – algo que as pessoas sintam no trabalho de cada dia delas.” (veja mais no box Olhar o número de contratações).

    Por considerar a implantação de uma gestão de mudanças como um projeto de business transformation, Ana acredita que ferramentas de gestão de mudança são fundamentais, pois envolvem a comunicação, o envolvimento de stakeholders, a preparação da liderança, a revisão de mapas de conhecimentos de RH e a capacitação e a integração dos demais membros de toda a cadeia de valor. “O RH é uma peça fundamental nesse processo, principalmente atuando como um parceiro estratégico e de negócio, praticando as competências comportamentais que essa atuação implica.”

    Mas ao falar de gestão por propósitos, é importante levar em conta algo que Gomes, da Corall, faz questão de frisar: “Não devemos confundir esse modelo de gestão como algo ‘fofinho’ ou como mais um programa da função de RH”, diz. “Numa empresa que se orienta pelo propósito existem tensões e decisões difíceis, porém isso acontece de forma dialógica preponderantemente e que respeita as partes interessadas, contribuindo para o fortalecimento da confiança mesmo em situações estressantes”, conta.

    Para que isso realmente ocorra, a gestão por propósito deve ser patrocinada pelos acionistas, pelo conselho e direção executiva da empresa, cabendo aos líderes da organização comunicar com clareza o propósito e reforçá-lo por meio de comportamentos e decisões. “Assim, cabe ao RH preparar a organização, os líderes, os colaboradores e as outras partes interessadas para que a gestão por propósito seja fluida e mais coerente, ou seja, é importante que haja uma boa governança para operá-la.”

    Olhar o número de contratações
    1 – Assegure que as pessoas possam ver a conexão entre os propósitos e o negócio da empresa. “Muitos propósitos acabam sendo vistos como conceitos abstratos, a princípio. Mas quando você pede que as pessoas imaginem como o propósito pode estar em cada um de seus objetivos diários, o conceito passa a ficar mais concreto”, diz. As pessoas passam a apresentar exemplos de como esses propósitos estão ajudando-as no seu trabalho.

    2 – Mantenha as pessoas engajadas em todos os níveis da organização. “A cultura de propósito tem de começar com o pessoal do topo, mas deve, também, permear toda a empresa. Assim, certifique-se de que os altos executivos ou a alta liderança tenha tempo para reunir suas equipes para contar suas próprias histórias sobre como o propósito da empresa guia seu trabalho. E assegure que os líderes encorajem suas equipes a fazerem o mesmo”, diz. Um exemplo é falar sobre o compromisso com o cliente do qual o líder se orgulha. Também vale a pena criar programas para reconhecer pessoas e equipes que levaram o propósito para suas vidas. Weinberger cita o caso da Unilever com o prêmio Better begins with you (O melhor começa com você, em tradução livre) que ajuda financeiramente os vencedores a colocar em prática algumas ideias que contenham o propósito da empresa.

    3 – Mensure os resultados. Apesar de afirmar que existem poucos indicadores que podem ajudar a medir como efetivamente o propósito da empresa está conectado às pessoas e aos seus objetivos de negócio, Weinberger sugere olhar os números de contratações e de retenção da companhia. E a partir daí questionar se as pessoas querem trabalhar na empresa e se, uma vez que estejam nela, elas querem ficar. “Muitas organizações descobrem que esses números crescem quando começam a falar mais explicitamente sobre seu propósito”, diz.

    Vai fazer falta no mundo?
    Como o período de incertezas enseja questionamentos e mais questionamentos, nunca é demais perguntar: o que é, afinal, um propósito? “Ele poderia ser definido como um objetivo maior, o qual todos da empresa compartilham como o sentido de sua existência”, diz Ana, da WePeople. Mas ela dá uma outra definição, que ouviu certa vez: “o propósito é a cola que mantém a empresa unida, o líquido amniótico que nutre de vida a força organizacional. Pode ser dito também como um ímã que atrai as pessoas certas – membros da equipe, clientes, fornecedores e investidores – para o negócio, mantendo-as alinhadas por meio de uma visão e um sentido compartilhados”.

    Assim, identificar o propósito da empresa é algo muito especial. “Esse processo envolve trazer as principais lideranças para conversas fundamentais sobre a organização e fazer perguntas essenciais, como: por que ela foi criada, qual a contribuição que a empresa quer oferecer a todos os envolvidos em sua cadeia de valores. E, principalmente, perguntas que possam direcionar essas lideranças a compreender o sentido de existência da empresa para o mundo, ou seja, qual a diferença que a organização faz”, explica Ana. Trata-se de algo um pouco diferente sobre missão, visão e valores. “Missão seria como eu vou cumprir o meu propósito. Visão seria como o mundo irá perceber a empresa quando o propósito for realizado. E valores são os norteadores que estão ligados à existência do propósito, que vão deixar esta chama acesa na organização e nas suas relações com todos da cadeia de valor”, diz.

    Antes de empurrar um enorme bloco de pedra morro acima, vale a pena a empresa se perguntar qual o sentido desse trabalho. E mais ainda, vale uma grande reflexão: se sua organização acabar amanhã, fará falta ao mundo? Se não, ela está condenada a ser uma espécie de sísifo corporativo.

    O mortal que enganou a morte
    Em alguns relatos, Sísifo era o pai de Ulisses e rei de Corinto. Era um mortal extremamente astuto. Em troca de uma fonte de água em sua cidade, por exemplo, ele contou para o rei Asopo, o deus-rio, quem raptara sua filha, a bela jovem Égina: o próprio Zeus. Isso despertou a ira do pai dos deuses que, para puni-lo, mandou Tânato, a Morte, para levar o mortal para o mundo dos mortos. Esperto, Sísifo enganou a Morte, elogiando sua beleza e oferecendo-lhe um colar. Envaidecida, a Morte aceitou o mimo que, depois, viu ser uma coleira, tornando-se presa de Sísifo.

    Como ninguém morria, outros dois deuses passaram a ficar incomodados com o mortal: Hades, o deus do mundo dos mortos, obviamente, e Ares, o deus da guerra, onde a morte está associada às batalhas. Hades conseguiu libertar Tânatos e levar Sísifo para seus domínios, mas este, antes de partir, pediu que sua esposa não realizasse todos os rituais fúnebres a que ele tinha direito.

    Ao perceber que tais rituais não foram executados, Hades deixou-se levar pela astúcia de Sísifo, que pedia para voltar para o mundo dos vivos para se vingar da esposa. Hades aceitou e Sísifo enganou a Morte mais uma vez. E ficou livre, leve e solto na Terra.
    Sísifo morreu de velhice e ao chegar ao mundo dos mortos recebeu uma punição dos deuses: empurrar uma pedra até o cume de uma montanha, da qual ela rolaria morro abaixo, até ele repetir essa tarefa infinitas vezes. Seu mito foi tratado por Albert Camus e para alguns representa o trabalho exaustivo, a rotina fadada ao fracasso ou sem sentido ou propósito.

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    Gumae Carvalho é editor de MELHOR – Gestão de Pessoas, revista oficial da ABRH. Antes, também trabalhou nas revistas Educação e Ensino Superior. Foi professor na Faculdade Cásper Líbero (onde se formou em 1993), assessor de imprensa, consultor editorial e um dos criadores do fanzine (e depois revista) Panacea.

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